Der Betriebsratsvorsitzende der AUA, René Pfister, will Personal und Know-How im Konzern halten um nach Ende der Pandemie rasch wieder flugbereit zu sein. Eine fundierte Lehrlingsausbildung hält er für essenziell. In der aktuellen Krise tut er sich bei der Vernetzung mit KollegInnen schwerer als sonst.

René Pfister ist den Austrian Airlines vom Start seines Berufslebens an verbunden. Mit 15 Jahren begann der Steirer eine Lehre als Elektromechaniker für Schwachstrom beim heimischen Luftfahrtunternehmen, mittlerweile ist er zum höchsten Belegschaftsvertreter avanciert. Konstant blieb dabei seine Begeisterung für die Technik ebenso wie für die Anliegen und Bedürfnisse der Menschen.

Der junge Mann stieg, nach der Pflichtschule und einem Jahr in der HTL für Elektrotechnik, in die Lehrlingsausbildung bei Austrian Airlines ein, in der er sich weitere Grundlagen aneignete. Später bildete er sich im Bereich Mechatronik weiter und absolvierte auch eine kaufmännische Ausbildung. In seiner Funktion als Jugendvertrauensrat kam er erstmals mit Vertretungstätigkeiten in Berührung: „Es hat einfach Spaß gemacht, Ansprüche oder Rechte für die Menschen einzufordern und konkrete Verbesserungen dann auch umzusetzen. Das Tolle daran: Es hat gut funktioniert!“

„Es hat einfach Spaß gemacht, Ansprüche oder Rechte für die Menschen einzufordern und konkrete Verbesserungen dann auch umzusetzen. Das Tolle daran: Es hat gut funktioniert!“

Rene Pfister

Mit Mut und Enthusiasmus vertrat Pfister fortan die Interessen seiner jugendlichen Kollegen in der AUA. In mehr als 10 Jahren als Bundesjugendvorsitzender der GPA vertiefte er sich in arbeits- und sozialrechtliche Grundlagen und wuchs in seine Rolle als kompetenter Belegschaftsvertreter hinein. Weil der Lehrberuf im Unternehmen, das mehr als 20 Jahre lang keine Lehrlinge mehr ausgebildet hatte, aus Sicht von Pfister damals „stiefmütterlich behandelt wurde“ gab es großen Gestaltungs- und Reformbedarf. 2006 stieg Pfister als Jugendvertreter in den erweiterten Betriebsrat auf und war treibende Kraft für Umstrukturierungen und Verbesserungen in der Lehrwerkstätte, in der er selbst ausgebildet wurde.

Einfach eine tolle Tätigkeit

Rasch stieg Pfister in eine Führungsrolle auf und baute die kaufmännische Ausbildung in der Werkstätte auf, ehe er 2011 zu deren Leiter befördert wurde. Der Gewerkschafter war maßgeblich daran beteiligt, die Lehrlingsausbildung im Unternehmen weiter zu entwickeln und auszubauen. Für den heute 38-Jährigen war das „einfach eine tolle Tätigkeit. Ich hatte hauptsächlich mit jungen Leuten zu tun, war nahe an den KollegInnen dran und bekam ihre Probleme hautnah mit.“ Pfister kümmerte sich um Urlaubsvergaben, Arbeitszeiten, korrekte Urlaubsabrechnungen und unterstützte KollegInnen bei Umstufungen im Kollektivvertrag.

Unter Pfisters Ägide wurden die Anliegen der Jugend im Betriebsrat mehr und mehr gehört. Als besonderen Erfolg kann er verbuchen, dass der Jugendvertrauensrat als fixer Teil des Betriebsrates fortan bei den KV-Runden mit am Tisch sitzen durfte. Die Schaffung einer eigenen Lehrwerkstätte sieht er als Meilenstein: „Der Lehrberuf Luftfahrzeugtechniker war völlig neu, wir haben ihn entwickelt und damit jungen Leuten eine zusätzliche spannende Berufsperspektive in einem international tätigen Unternehmen eröffnet.“

Die Lehrlingsausbildung, die Pfister bis 2020 geleitet hat, liegt ihm nach wie vor am Herzen, sie ist mittlerweile ein essentieller Teil der Unternehmenskultur geworden. „Wir bieten eine fundierte Ausbildung an und sind in diesem Bereich sehr gut aufgestellt – das bringt einen klaren Wettbewerbsvorteil.“

Überzeugungsarbeit ist essentiell

Seit 2008 fungiert Pfister als Betriebsrat, den Vorsitz des Gremiums hat er seit genau einem Jahr inne und vertritt aktuell rund 3.000 Angestellte im kaufmännischen und technischen Bereich. Das ist fast die Hälfte der gesamten AUA Belegschaft von insgesamt 6.500 Beschäftigten. Bei der Umsetzung wichtiger Belegschafts-Anliegen setzt Pfister auf offene Kommunikation und Zusammenarbeit, die erforderliche Unterstützung seitens des Betriebsratsgremiums sei immer da gewesen.

„Die gesamte Mannschaft war in diesen schweren Monaten für die Flugbranche weltweit mit vollem Elan dabei!“

Rene Pfister

Vor wichtigen Veränderungen haben Pfister und seine KollegInnen mit umfassender Überzeugungsarbeit das Feld gut aufbereitet: „Die gesamte Mannschaft war in diesen schweren Monaten für die Flugbranche weltweit mit vollem Elan dabei!“

Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sieht Pfister pragmatisch: „Jeder vertritt seine Interessen, im Großen und Ganzen haben wir eine recht offene Gesprächsbasis. Man spürt, alle wollen gemeinsam etwas weiterbringen.“

„Am 27. Februar 2020 wurde ich zum Vorsitzenden des Betriebsrates gewählt, ab 4. März haben wir bereits über die Kurzarbeit verhandelt.“

Rene Pfister

Durch die Covid-19-bedingte Krise der Luftfahrt sind die Rahmenbedingungen deutlich schwieriger geworden, Pfister wurde buchstäblich ins kalte Wasser geworfen. „Am 27. Februar 2020 wurde ich zum Vorsitzenden des Betriebsrates gewählt, ab 4. März haben wir bereits über die Kurzarbeit verhandelt.“

Kurzarbeit als Absicherung

Geduld und Durchhaltevermögen sind sowohl in den zahlreichen Verhandlungen als auch bei der Umsetzung der Maßnahmen gefragt. „Es waren lange und zähe Gesprächsrunden, eine riesige Herausforderung für uns, gemeinsam mit der GPA haben wir ein Paket geschnürt, das unsere Angestellten durch die Kurzarbeit absichert, aber gleichzeitig langes Sparen nach sich zieht.“ Aktuell sind alle Beschäftigten in Kurzarbeit, eine Rückkehr zum alten System ist erst Anfang 2025 vorgesehen. „Wir haben Parameter festgelegt, die alle sechs Monate gemeinsam einer neuen Bewertung unterzogen werden. Wenn es Veränderungen gibt, können Details neu ausgemacht werden“, erklärt Pfister.

Aktuell bringen die Angestellten im Schnitt 33 Prozent Arbeitsleistung, ein großer Teil, vor allem im administrativen Bereich, ist auf 10 Prozent minimiert. „Wir haben ein gewisses Tagesgeschäft abzufliegen, wir liegen bei 12-13 Prozent vom normalen Betrieb.“

Viele Details und unangenehme Parameter – wie beispielsweise einen langen Verzicht auf das Ist-Gehalt für alle Beschäftigten – haben Pfister und sein Team der Belegschaft in zahllosen Einzelgesprächen und schließlich in einer Urabstimmung erklärt und auch um Verständnis für die harten Maßnahmen geworben. Schließlich haben über 90 Prozent der KollegInnen zugestimmt: „Aktuell leben wir den extrem schwierigen Spagat zwischen Einsparungen und dem Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze. Kündigungen waren für uns keine Option und machen bei derart spezialisierten Tätigkeiten auch keinen Sinn.“

Fachwissen und Kompetenzen müssen erhalten bleiben

Oberstes Ziel des Betriebsrates in der Krise sei es „Know-How und Personal zu halten. Ein Beispiel: Die Ausbildung zum Luftfahrtzeugtechniker dauert – bis zur vollen Zertifizierung – sieben bis acht Jahre. Die Aufgabenbereiche sind komplex, es geht um die Wartung und Instandhaltung der gesamten Flugzeugflotte – angefangen von der Kaffeemaschine bis hin zum Triebwerk.“

Wichtig sei es, eine startbereite Flugflotte zu haben, sobald es Lockerungen gibt und die Reisebereitschaft der Menschen wieder steigt: „Wir dürfen die Belegschaft nicht zu großflächig abbauen, sonst könnten wir beim erneuten Hochfahren des Betriebes gravierende Probleme bekommen.“ In der Krise zeige sich deutlich, wie wichtig eine nationale Fluglinie sei: „Wir haben nicht nur viele ÖsterreicherInnen gut nachhause gebracht, immer noch transportieren wir mehrmals wöchentlich diverse Materialien wie Schutzanzüge, Masken, Handschuhe oder Sicherheitsschuhe für medizinisches Personal aus China zu uns und leisten somit als österreichischer Flag-Carrierer einen wichtigen Beitrag zur Bekämpfung der Corona-Krise.“

„Desk-Sharing Konzepte im kaufmännisch-technischen Bereich verursachen bei vielen KollegInnen das Gefühl, dass ihr Arbeitsplatz still und heimlich weggeräumt wird.“

Rene Pfister

Die Stimmung unter der Belegschaft beschreibt der Gewerkschafter als teilweise angespannt, viele MitarbeiterInnen seien sehr verunsichert: „Desk-Sharing Konzepte im kaufmännisch-technischen Bereich verursachen bei vielen KollegInnen das Gefühl, dass ihr Arbeitsplatz still und heimlich weggeräumt wird.“ Das Unternehmen bemühe sich zwar, akzeptable Home-Office Lösungen anzubieten, alle MitarbeiterInnen würden sich dabei aber nicht absolut wohl fühlen. „Viele KollegInnen haben nicht den Platz oder die Ruhe um von zuhause aus zu arbeiten“, spricht sich Pfister gegen eine zu offensive Stornierung von Office-Flächen am Flughafen aus.

Vernetzung ist schwieriger geworden

Die betriebsrätliche Arbeit kommt in der Krise schwerer in die Gänge als sonst. „Der Kontakt zu den KollegInnen ist stark eingeschränkt, es sind keine Betriebsversammlungen vor Ort möglich“, beklagt Pfister. Trotzdem versucht er mit seinem Team durch Rundgänge in allen Bereichen für die KollegInnen Vorort persönlich ansprechbar zu sein. Der Gewerkschafter wird in den nächsten Monaten alles daransetzen, weiterhin möglichst viele Arbeitsplätze zu sichern: „Wir müssen Kapazitäten erhalten um gerüstet zu sein, sobald die Leute wieder reisen wollen und können. Wenn es losgeht, wollen wir startbereit sein!“

Karl Dürtscher, stellvertretender Bundesgeschäftsführer der GPA-djp, erklärt, warum flexible Modelle der Arbeitszeitverkürzung Zukunft haben. Im Rennen um die besten Köpfe müssten die Arbeitszeitbedürfnisse der Beschäftigten noch stärker berücksichtigt werden.

KOMPETENZ: Die GPA-djp hat es sich zum Ziel gesetzt, die Arbeitszeit in verschiedenen Branchen über Kollektivverträge zu verkürzen. Wie kann das funktionieren?

Karl Dürtscher: Das kann über eine 6. Urlaubswoche funktionieren oder über eine branchenspezifische Arbeitszeitverkürzung. Wir sind in dieser Frage durchaus erfolgreich unterwegs, obwohl Industriellenvereinigung und Wirtschaftskammer ständig vor einer Verkürzung der Arbeitszeit warnen. In einigen Branchen haben wir die Arbeitszeitverkürzung mit Zustimmung der Wirtschaftskammer in den Kollektivverträgen umgesetzt.

Wichtig dabei ist es, flexible Lösungen für die jeweilige Branche zu finden. Es ist schwierig vorformulierte Ziele wie eine einheitliche 6. Urlaubswoche oder eine allgemeine Reduktion der Arbeitszeit auf 30 Wochenstunden durchzusetzen. Wir sind in jenen Sparten erfolgreich, wo wir spezifische Bedürfnisse der ArbeitnehmerInnen im jeweiligen Bereich aufzeigen und gemeinsam mit der Arbeitgeberseite flexible Lösungen erarbeiten.

KOMPETENZ: Wo ist das schon gelungen?

Karl Dürtscher: Für die rund 10.000 Beschäftigten der öffentlichen Flughäfen in Österreich haben wir einen großen Durchbruch erzielt. Hier gibt es eine kollektivvertragliche Vereinbarung über eine 6. Urlaubswoche mit einem Bereich, welcher der Wirtschaftskammer zugehörig ist: eine Woche zusätzliche Freizeit.

KOMPETENZ: Wie wurde das erreicht?

Karl Dürtscher: Der alternative Zugang hat den Erfolg gebracht. Thomas Schäffer, Angestelltenbetriebsrat am Flughafen Wien, stand einer Arbeitszeitverkürzung von Beginn an sehr aufgeschlossen gegenüber. Da es die klare Linie der Arbeitgeber war, eine 6. Urlaubswoche zu verhindern, wurde als Kompromiss eine Woche zusätzliche, bezahlte Freizeit für alle Angestellten vereinbart, was zum Ergebnis hat, dass es für langjährig Beschäftigte sogar eine 7. Woche gibt.

KOMPETENZ: Wer trägt dafür die Kosten?

Karl Dürtscher: Einen Teil zahlen die Arbeitnehmer selbst, denn der diesjährige Kollektivvertragsabschluss wurde mit 1,3 Prozent Erhöhung fixiert. Einen großen Teil bezahlt aber die Arbeitgeberseite.

KOMPETENZ: Was sind die Vorteile der Vereinbarung?

Karl Dürtscher: Eine derartige Vereinbarung ist immer ein Tauschgeschäft im Gesamten. Im Arbeitsbereich Flughafen müssen die Angestellten ein starkes Stoßgeschäft bewältigen. Sie sind meist dann am stärksten belastet, wenn andere Menschen frei haben – zur Ferienzeit, an langen Wochenenden und Feiertagen. Zu diesen Zeiten müssen extrem viele Flüge abgewickelt werden und da gibt es die größte Stressbelastung. Uns ging es darum, für diese Menschen Auszeiten zu finden und zu einer positiven Work-Live-Balance beizutragen. Nach zusätzlichen Freizeitblöcken oder Auszeiten sind die Leute wieder ausgeruht und motivierter.

KOMPETENZ: In welchen Branchen gibt es noch Erfolge?

Karl Dürtscher: Auch für 100.000 Beschäftigte im Sektor der Sozialwirtschaft und Diakonie waren wir kürzlich erfolgreich und haben erreicht, dass alle Beschäftigten, die bereits fünf Jahre im Betrieb sind, einen zusätzlichen Arbeitstag als Urlaubstag erhalten. Ebenso konnten wir im Erwachsenenbildungsbereich zusätzliche Urlaubstage nach 10 und 15 Jahren Dienstzeit erreichen.

KOMPETENZ: Gibt es weitere Erfolgsmodelle?

Karl Dürtscher: Für die Angestellten des Wiener Hafens haben wir ein spannendes, alternatives Modell verhandelt, das mit 1. Juli in Kraft tritt. Hier gibt es für alle Beschäftigten, die 25 Jahre im Betrieb sind, eine Zulage, die in ein Wahlmodell für den Angestellten umgewandelt wurde. Dabei kann der Einzelne entweder Freizeit oder Geld nehmen. Die Freizeit-Option ist aber attraktiver gestaltet, man erhält dann zwar beispielsweise 3,5 Prozent weniger netto Gehalt, hat aber – aus steuertechnischen und sozialversicherungsrechtlichen Gründen – einen Zuschlag zum Zeitguthaben durch den Arbeitgeber sowie einen Freizeitgewinn von 9 Prozent. Konkret geht es um fast einen ganzen Monat zusätzlicher Freizeit. Das ist schon eine sehr spürbare Entlastung für die Menschen, wenn sie sich für die Freizeitvariante entscheiden.

KOMPETENZ: Wie ist man auf dieses Modell gekommen?

Karl Dürtscher: Wir haben uns die Beschäftigtenstruktur des Betriebes angeschaut und erkannt, dass in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren annähernd die Hälfte der Belegschaft in Pension gehen wird. Das neue Modell ermöglicht dem Betrieb Neuanstellungen durchzuführen und Know-How im Betrieb zu sichern, indem das Wissen auf viele Schultern aufgeteilt wird. Ältere Mitarbeiter werden aus der Arbeitsbelastung ein wenig rausgenommen, stehen aber für die Einschulung jüngerer KollegInnen trotzdem zur Verfügung. Mit diesem Modell sichern wir einen ordentlichen Übergang des Wissens zu den jungen Mitarbeitern einerseits und ermöglichen dem Betrieb auf der anderen Seite – zu annähernd gleichbleibenden Kosten – junge Beschäftige aufzunehmen. Dieses Modell gilt zwar lediglich für 120 Beschäftigte, ist für mich aber richtungsweisend.

KOMPETENZ: Wo ist die Freizeitoption noch erfolgreich?

Karl Dürtscher: In der großen Branche der Elektro- und Elektronikindustrie haben wir das Modell der Freizeitoption leider derzeit noch nicht mit Rechtsanspruch durchgebracht. Derzeit kann die zusätzliche freie Zeit zweimal vor dem 50. Lebensjahr und zweimal danach in Anspruch genommen werden. Das Modell wird sehr gut aufgenommen und von den Beschäftigten sehr stark nachgefragt. Dennoch ist es insofern ausbaufähig, als es von den Betrieben derzeit sehr unterschiedlich gewährt wird. Manche Betriebe gehen damit flexibel um. Für andere, die teilweise immer noch recht rückständig unterwegs sind, kommt es überhaupt nicht in Frage, dass es ein Mehr an Mitbestimmung der Beschäftigten in der Arbeitszeitfrage gibt.

KOMPETENZ: Gibt es ein optimales Modell?

Karl Dürtscher: Weil sich die Arbeitszeiten insgesamt im Wandel befinden sind je nach Branche unterschiedliche Modelle, wie auch Teleworking oder mobiles Arbeiten, erfolgreich. DIE einheitliche Arbeitszeit gibt es in der Praxis nicht mehr. Viele KollegInnen in der Industrie haben schon verstanden, dass die Beschäftigten nicht nur durch überlange Arbeitszeiten im Betrieb gehalten werden können. Das Gegenteil ist der Fall: Wenn man das Rennen um die besten Köpfe gewinnen will, muss man den Bedürfnissen der Beschäftigten entgegenkommen. Betriebe, die attraktive Arbeitszeitmodelle bieten, werden die Sieger sein.

KOMPETENZ: Haben wir nicht ohnehin einen Trend zur Teilzeitarbeit?

Karl Dürtscher: Man darf Teilzeitarbeit nicht mit Arbeitszeitverkürzung gleichsetzen. Wir erleben in Österreich eine beständige, geschlechtsspezifische Arbeitszeitverkürzung in Form von Teilzeitarbeit, die fast ausschließlich zu Lasten der Arbeitnehmerinnen geht. In so einem Modell gibt es keine Kostenaufteilung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Die Verkürzung bezahlt die Arbeitnehmerin alleine, weil das Risiko für das – meist nicht existenzsichernde Einkommen – ausschließlich bei der Arbeitnehmerin liegt.

KOMPETENZ: Was sind die Modelle der Zukunft?

Karl Dürtscher: Alle Modelle, die Wahlfreiheiten für die Beschäftigten beinhalten, sind Modelle der Zukunft. Um erfolgreich zu sein, müssen wir in der Frage der Arbeitszeitverkürzung vielfältiger werden. Hier zählen auch kleine Fortschritte, wie abzusichern, dass der 24. und der 31. Dezember arbeitsfrei sind oder dass der erste Schultag des Kindes für die berufstätigen Eltern frei ist.

KOMPETENZ: Konkrete Ziele?

Karl Dürtscher: Wir wollen uns in der Arbeitszeitfrage dynamisch weiterbewegen, das Thema steht absolut vorne auf unserer Agenda. Wir wollen nachhaltige Fortschritte erzielen, egal ob es um die wöchentliche, monatliche oder jährliche Arbeitszeit geht. Flexible Lösungen müssen auf die Gegebenheiten und Bedürfnisse in der jeweiligen Branche Rücksicht nehmen. Den Beschäftigten mit All-in Verträgen hilft eine stundenweise Verkürzung der Arbeitszeit beispielsweise nicht – da können wir mit zusätzlichen freien Tagen bzw. mit mehr Urlaub aber sehr wohl punkten.

AUA-Betriebsrätin Didem Strebinger im Gespräch mit Datenschutzexpertin Clara Fritsch.

Clara Fritsch: In eurem internationalen Unternehmen mit einer Mutter in Deutschland und einer Tochter in Frankreich konntet ihr kürzlich einen unerwünschten Datentransfer erfolgreich stoppen. Wie ist es dazu gekommen?

Didem Strebinger: Das war so: es sollte ein neues Programm ausgerollt werden. Wir wurden allgemein informiert über dieses „PROFILE“-Programm. Die HR teilte uns mit, dass dafür die Zustimmung des Betriebsrates in Österreich rechtlich nicht notwendig sei, da die Zustimmung der Personalvertretung bereits aus Frankreich vorliege. Wir haben erwidert, dass ohne Betriebsvereinbarung in Österreich diese Vorgehensweise nicht zulässig ist. Und dann wurden unsere personenbezogenen Daten an die Konzernmutter in Deutschland übermittelt. Wir sind da ganz zufällig draufgekommen.

Fritsch: Wie habt ihr darauf reagiert?

Strebinger: Zuerst einmal haben wir genauere Informationen verlangt. Da kam dann ein – naja sagen wir mal – „einigermaßen aussagekräftiges“ Email aus der HR, in dem dargestellt wurde, um welche Daten es sich überhaupt handelt, wer die Daten sieht, woher die Daten stammen, und so weiter. Wozu das Ganze Programm eigentlich gut ist, ging daraus nicht genau hervor. Unter den personenbezogenen Daten waren Angaben dabei zu Joberfahrung, über zusätzliche Ausbildungen, Sprachkenntnisse, und „Mobilität“ – was auch immer das bedeuten sollte. Der Betriebsrat wurde überhaupt nicht gefragt, ob er dieser Datenverarbeitung zustimmt.

In dem Email von der HR wurde auch geschrieben: „Daten werden zur Zeit nicht im Stellenbesetzungsprozess verwendet“. Das ist mir zu wenig Auskunft. Wozu werden sie dann verwendet? Was ist in Zukunft? Also haben wir den Datentransfer gestoppt und eine Betriebsvereinbarung für alle betroffenen Unternehmensteile verlangt. Das hat die HR natürlich nicht gefreut. Aber es sind ja mehrere Konzerngesellschaften von dem Datentransfer betroffen.

Fritsch: Ich möchte kurz dein Antwort-Email zitieren, weil es – wie ich finde sehr treffend – ein grundlegendes Problem anspricht: nämlich wer die Verantwortung trägt: „Wenn das Unternehmen ohne entsprechende Regelungen hinsichtlich personenbezogenen Daten Filestransfers anstösst, dann sollte das im Interesse des Unternehmens liegen, diese ab Bekanntwerden sofort zu stoppen. (… Es…) liegt die Verantwortung bei Ihnen und so auch, die Entscheidung, wie Sie bzw. Ihr Bereich damit umgehen möchte.“

Strebinger: Ja, wir Betriebsräte lassen uns oft viel zu schnell unter Druck setzten. Sei es Termindruck oder Druck zu einer Unterschrift oder Druck, einer Aktion des Managements zuzustimmen. Das muss nicht sein. Es ist die Unternehmensleitung zuständig, dass die Rahmenbedingungen eingehalten werden (also eine Betriebsvereinbarung mit uns verhandelt wird) und wenn sie das nicht tun, dürfen sie die Daten nicht weiterleiten. So einfach ist es in Wirklichkeit.

Fritsch: Wie ist derzeit der Stand der Dinge in der Angelegenheit?

Strebinger: Nun ja, die ersten allgemeinen Gespräche zu der Software gab es im April. Unser Stop kam im Oktober. Das Management hat uns im November einen BV-Entwurf vorgelegt und den prüfen wir jetzt gerade – mit Hilfe der GPA-djp.

FC: Kannst du drei Tipps geben, wie man es im Betrieb schafft, die Privatsphäre der ArbeitnehmerInnen zu schützen?

Strebinger: Erstens; Sei aufmerksam, was sich im Unternehmen tut.

Zweitens; Koordiniere dich mit den BetriebsrätInnen aus den anderen Unternehmensteilen, die in einer ähnlichen Situation sind

Und drittens; Lass dich nicht hetzen!

Fritsch: Das sind gute Tipps. Danke für das Interview.

Das Interview ist im Blog arbeitundtechnik.gpa-djp.at erschieben.

Der Betriebsratschef der Angestellten am Flughafen Schwechat sorgt dafür, dass das Motto nicht in Vergessenheit gerät. Ein Besuch bei Thomas Schäffer und seinem Team.

Das Büro des Angestellten-Betriebsrats auf dem riesigen Areal des Flughafens Wien zu finden, stellt für Betriebsfremde eine gewisse Herausforderung dar. Die dementsprechende Kurznachricht an den Vorsitzenden Thomas Schäffer beantwortet er in Sekundenschnelle: „Ich komme zum nh-Hotel, bis gleich“, und tatsächlich lacht der 34-Jährige wenige Minuten später aus seinem Auto, das er schon startklar positioniert hat. In seinem Büro angekommen, serviert er Kaffee und entschuldigt sich für das kreative Chaos auf dem Schreibtisch und dafür, dass er noch schnell einen Stapel Geburtstagskarten unterschreiben muss. Persönliche Zeilen von Schäffer und seinem Stellvertreter Herbert Frank gibt es für jede/n der rund 1.270 Angestellten – wie zum Beispiel die KollegInnen im Office Park, im Terminal und auf dem Vorfeld.

Auch die sogenannten Ramp Agents, die Flugzeuge auf den Abflug vorbereiten, sind Angestellte des Flughafens. Schäffer, der bereits vor 16 Jahren als Bürokaufmann-Lehrling am Flughafen begonnen hat, kennt fast alle KollegInnen persönlich. „Mir ist es sehr wichtig, zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den persönlichen Kontakt zu halten.“ An heißen Sommertagen begeben sich die BetriebsrätInnen auch aufs Rollfeld, um bei den Ramp Agents Eis zur Abkühlung zu verteilen. „Das musst du einmal aushalten bei der Hitze auf dem Asphalt“, erklärt Schäffer. Natürlich sind es nicht nur nette Gesten wie diese oder die Blumenaktion, bei der im Frühjahr alljährlich gratis Kräuter- und Gemüsepflanzen verteilt werden, oder die zahlreichen Gutscheine, die der Betriebsrat ausverhandelt, die den Erfolg ausmachen. Das Team der sozialdemokratischen GewerkschafterInnen rund um Thomas Schäffer gewann bei der Betriebsratswahl im Vorjahr mit einer Zustimmung von 85 Prozent satte 20 Prozent dazu.

Mehr als „Event-Klassiker“

„Wir haben schon mehr zu bieten“, erzählt der Wahl-Burgenländer, der schon mit 19 Jahren Jugendvertrauensrat war und seit zwei Jahren Betriebsratsvorsitzender ist. So ist nach längeren Verhandlungen eine Sabbatical-Regelung gelungen, die sehr gut angenommen werde. Stolz ist der 34-Jährige außerdem auf die volle Anrechnung der Karenzzeiten für RückkehrerInnen, die außerdem auch als Teilzeitbeschäftigte Gleitzeitmodelle in Anspruch nehmen dürfen – „davon machen viele Gebrauch“.

Als zweifacher Vater weiß Thomas Schäffer auch, wie wichtig der Papamonat ist, für den es in der Flughafen Wien AG sowohl einen Rechtsanspruch als auch das 50-prozentige Gehalt gibt. „Die gute Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber ist uns sehr wichtig“, betont Schäffer. So veranstaltet die Personalabteilung in Kooperation mit dem Betriebsrat auch zweimal jährlich einen Babybrunch: „Da geht es nicht nur um den Erfahrungsaustausch, wir informieren auch über arbeitsrechtliche Neuerungen.“ Rechtliche Neuerungen interessieren auch die KollegInnen in der „Nullzeit“ ihrer Altersteilzeit sehr. Für diese gibt es einen „Altersteilzeit“-Stammtisch, damit sie den Kontakt zum Unternehmen nicht verlieren.

Stark besucht sind außerdem Beratungstage, wie beispielsweise von der PVA, und auch das Angebot des Betriebsrats, sich mit Unterstützung eines Experten der NÖGKK die Handysignatur als elektronischen Ausweis aufs Handy laden zu lassen, sei von vielen in Anspruch genommen worden. „Event-Klassiker“, wie Thomas Schäffer die Grillkurse, Betriebsausflüge, organisierte Besuche von Schirennen, Fußballspielen und Wiener Wies’n bezeichnet, sollen genauso weiter ausgebaut werden wie das Sportangebot des Kultur- und Sportvereins der Flughafen Wien AG, dessen neu gewählter Obmann seit dem Vorjahr Thomas Schäffer ist.

Kürzere Arbeitszeit

Größte Priorität hat für ihn nicht die Gestaltung der Freizeit, sondern jene der Arbeitszeit, erklärt Schäffer: „Wir brauchen eine Verkürzung der Arbeitszeit – generell und ganz besonders hier am Flughafen. Viele Kolleginnen und Kollegen sind wirklich am Limit, gleichzeitig werden die Herausforderungen für alle umfassender. So erfreulich die angekündigte Andockung von EasyJet in Wien ist, es bedeutet wie andere positive Entwicklungen mehr Arbeit. Ich bin sicher, dass die Leute für eine 38-Stunden-Woche auf die Straße gehen würden – das Thema Zeit, eine gute Work-Life-Balance wird immer wichtiger.“

Die Frage, ob er mit seinen vielen Aktivitäten und langen Arbeitstagen diesbezüglich ein Vorbild sei, beantwortet Thomas Schäffer mit einem Grinsen und erklärt, was man ihm ohnehin anmerkt: „Aber es macht mir ja Spaß!“ Immerhin steht heuer auch der „erste ausgiebige Urlaub“ seit der Übernahme des Chefsessels auf dem Programm, der 34-Jährige freut sich auf die Zeit mit der Familie auf einem Bauernhof – „da gibt es viele Tiere, das ist Action für die Kinder“. Ein Überflieger wie Thomas Schäffer mag es eben auch im Urlaub nicht so ruhig.

Wie man in einem Betrieb, in dem die meisten Beschäftigten LeiharbeiterInnen sind, einen Betriebsrat gründet und einen gemeinsamen Kollektivvertrag erkämpft.

Manche Geschichten haben ein echtes Happy End. Auch wenn es am Anfang so aussieht wie der Kampf Davids gegen Goliath: Wenn nämlich in einem Betrieb mit rund 870 Beschäftigten 700 davon LeiharbeiterInnen sind und es außerdem keinen Betriebsrat gibt, so scheint es kein sehr aussichtsreiches Unterfangen, wenn man die Arbeitsbedingungen verbessern möchte. Verena Schallgruber und Mischa Osterberger von der Fluglinie Niki (ehem. Fly Niki) haben die Herausforderung angenommen – und gewonnen!

Schallgruber und Osterberger sind mittlerweile Betriebsräte und vertreten zusammen mit ihrem Team alle Beschäftigten bei Niki – denn mit der Arbeitskräfteüberlassung ist es dank ihrer unermüdlichen Arbeit nun vorbei. „Am Anfang haben uns alle für verrückt erklärt, als wir den Kampf gegen die Zustände in der Firma aufnahmen“, erzählen die beiden, „Es war ein langer Weg, doch wir haben’s geschafft!“

Leiharbeit

Bei der Belegschaft war das Konstrukt mit dem Personaldienstleister, der die Mehrheit der Beschäftigten stellte, lange Zeit akzeptiert, da es anfangs keine allzu offensichtlichen Nachteile zu geben schien. LeiharbeiterInnen sollten eigentlich helfen, den Bedarf bei kurzfristigen Arbeitsspitzen zu decken. „Sie sollten aber nicht 80 Prozent der Beschäftigten in einem Betrieb stellen, wo sehr spezielle Fähigkeiten und Kenntnisse erwartet werden“, meint Schallgruber. In so einem Fall handelt es sich einfach um Umgehungsverträge des Arbeitsgebers, zu dessen Vorteil. So wollte man auch die Gründung eines Betriebsrates verhindern.

Im Laufe der Jahre wurden die Nachteile spürbar: „Die Probleme begannen im zwischenmenschlichen Bereich“, erinnert sich Schallgruber. Es gab kein Entgegenkommen der Firmenleitung damals, die MitarbeiterInnen litten unter mangelnder Wertschätzung gepaart mit steigendem Arbeitsdruck. Gekämpft werden musste auch um selbstverständliche Dinge wie Essen an Bord für die Crew-Mitglieder.

Betriebsratsgründung

Noch dazu konnte man bei den anderen Airlines beobachten, wie es dort besser lief. Sowohl die AUA, als alteingesessene Fluglinie, hatte natürlich einen Betriebsrat, aber auch die Schwesternairline Air Berlin war gut organisiert. „Man sah ja, wie für das Flugzeug, das neben dem eigenen am Boden stand, Crew-Essen geliefert wurde – und selbst musste man sich oft außerhalb der Ladenöffnungszeiten irgendwie das Essen organisieren“, erzählt Schallgruber.

Das Essen für die Crew konnte schließlich durchgesetzt werden. Trotzdem machte sich das Gefühl breit, dass der Handlungsbedarf dringlicher wurde. „Ich dachte damals: Entweder wir tun was, oder wir suchen uns neue Jobs“, berichtet Schallgruber. Und stellte zusammen mit einer Gruppe von KollegInnen 2012 eine Betriebsratswahl auf die Beine.

Was keine leichte Sache war, denn: Wie kann man einen Betriebsrat wählen, wenn die Beschäftigten in zwei verschiedenen Firmen angestellt sind? Zusammen mit den JuristInnen von der GPA-djp tüftelte man daher eine Wahl aus, bei der am gleichen Tag in beiden Firmen die gleichen BelegschaftsvertreterInnen gewählt wurden. „So haben wir es geschafft, das Konstrukt mit dem Personaldienstleister zu umgehen“, erklärt Osterberger.

„KV statt Supergau“

Auf den frisch gegründeten Betriebsrat wartete eine große Herausforderung. Ziel war es, nicht nur die Arbeitsbedingungen insgesamt zu verbessern, sondern vor allem die LeiharbeiterInnen in die Firma zu holen. Mit Unterstützung der GPA-djp startete man daher eine große Kampagne mit dem Slogan „KV statt Supergau“. Die Deadline war der 1. Oktober 2014, 90 Tage vorher wurde ein Countdown gestartet. Neben einer Plakatkampagne und Flyern gab es auch eine Homepage und zahlreiche Give-Aways.

„Anfangs verrieten wir nicht, was wir genau vorhatten, es sollte spannend sein, auch der Geschäftsführung gegenüber“, berichtet Schallgruber. „Wir brachten möglichst viele Give-aways unter die Leute, damit es gut sichtbar wurde, dass sich da was zusammenbraute. Zum Beispiel haben wir von einem Tag zum andern alle Kaffeetassen im Betrieb gegen solche mit dem KV-statt-Supergau-Slogan ausgetauscht. Die neuen Tassen sorgten beim Frühstückskaffee für Furore! Und die Geschäftsführung sah das natürlich.“

Schallgruber und Osterberger erinnern sich mit Stolz an die Kampagne. Auch wenn es damals viel Stress gab und man sich bewusst war, dass man ein Risiko einging. Im Betriebsratsbüro hängen immer noch die Kampagnenposter, die Flugbegleiterinnen zeigen, die den Müll im Flugzeug beseitigen – was leider Standard ist. Darunter der Slogan „fly for Niki – work for Niki“. Osterberger: „Die Leute waren motiviert, mitzumachen. Es lag einfach zu vieles im Argen!“

Der Druck auf die Geschäftsführung wuchs. Während des 90-tägigen Countdowns organisierten die BetriebsrätInnen immer wieder Aktionen und Info-Veranstaltungen. Aus Solidarität trugen alle KollegInnen Schlüsselbänder mit Kampagnen-Slogans drauf.

Betriebs-KV seit Oktober

Der große Tag war schließlich dann schon der 29. September. „Wir hatten einen Plan B, für den Notfall“, erinnert sich Schallgruber, „aber der war zum Glück nicht notwendig. Denn die Geschäftsführung hat den Kollektivvertrag unterschrieben, alles ging gut.“ Am Morgen des 29. drängten sich alle Beschäftigten zur Betriebsversammlung, die Solidarität und die Motivation waren unheimlich stark. „Es war ein wahnsinnig gutes Gefühl“, sind Schallgruber und Osterberger sich einig, „wir hatten alle gemeinsam erreicht, wofür wir gekämpft hatten, es hatte sich gelohnt!“

Die Fluglinie Niki hatte mit 1. Oktober 2014 einen Betriebskollektivvertrag und mit 1. Jänner 2015 kam die Fixanstellung aller AbrbeitnehmerInnen dazu. Die Zeiten der Arbeitskräfteüberlassung sind vorüber. Monatelange Arbeit und eine klug durchdachte Kampagne hatten sich bezahlt gemacht. „Die GPA hat uns sehr intensiv unterstützt, nicht nur bei der Kampagnenplanung. Wolfgang Katzian und Karl Proyer haben persönlich mit unserer Geschäftsführung verhandelt, und in den heißen Phasen war das sehr wichtig.“

Und wie geht es jetzt weiter, gibt es ein neues Projekt? „Für 2015 stehen die Neuwahlen des Betriebsrates an“, verrät Osterberger, „wann genau, wissen wir noch nicht. Als nächstes arbeiten wir mal die Strategie aus.“ Das sollte nach einer so erstklassigen Kampagne ja nicht so schwer fallen.

Erst als Lauda von Bord ging, konnte sich bei der Fluggesellschaft Niki endlich ein Betriebsrat etablieren.

Einfach zum in die Luft gehen: Was scheinbar eine ganz normale Bewerbung bei einem einzigen Unternehmen ist, enttarnt sich als Eintrittskarte ins Lohndumping. Wer sich vor knapp über einem Jahr bei der Fluglinie Niki bewarb, wurde noch von Niki Lauda persönlich begrüßt und erhielt aber danach einen – Überraschung – Arbeitsvertrag von der Firma „Labour Pool“. Bis zu Laudas Ausstieg aus der Fluglinie im November 2011 haben die BewerberInnen erst bei der Ausbildung zum/r FlugbegleiterIn erfahren, dass sie bloß als Leihpersonal arbeiten. „Niki ist in ganz Österreich ein Einzelfall, denn über 90 Prozent der Mitarbeiter sind Leiharbeitskräfte“, erklärt Betriebsratsvorsitzender Sandro Mayer. Rein rechtlich gesehen eine komplizierte Angelegenheit. Dass es nun überhaupt einen Betriebsrat gibt, ist eine höchst erfreuliche Neuigkeit.

Zwei Betriebsräte

Das erste Mal in Österreich wurden im Mai 2012 gleichzeitig zwei Betriebsräte für eine Belegschaft gegründet. Einer steht für die LeiharbeiterInnen, die bei der Personalleasingfirma „Labour Pool“ arbeiten, der zweite für all jene, die direkt bei der Fluglinie Niki arbeiten. Pilot Sandro Mayer ist Vorsitzender beider Betriebsratseinheiten und vertritt insgesamt 830 MitarbeiterInnen. Bei der Fluglinie sind einzig die BüromitarbeiterInnen direkt angestellt. Alle anderen – PilotInnen, FlugbegleiterInnen und TechnikerInnen – werden von der Personalleasingfirma „Labour Pool“ bereitgestellt.

Ein Unterschied, der große Bedeutung und gravierende Auswirkungen für die Betroffenen hat. So wurde z.B. einem Techniker, der seit zwei Jahren für Niki arbeitet, der Kredit für einen Hausbau von seiner Bank verweigert. Der Grund: Eine Anstellung bei einer Leiharbeitsfirma ist nicht ausreichend kreditwürdig.

Schwierige Umstände

Gemeinsam mit dem ÖGB hat die AK Niederösterreich dem neu geschaffenen  Betriebsrat einen Preis in der Kategorie „Widerstand/Neugründung“ verliehen. Diese Auszeichnung ergeht speziell an Körperschaften, deren Gründung unter schwierigen Umständen – etwa Widerstand seitens des Unternehmens – stattfindet. Leicht haben es Sandro Mayer und seine MitstreiterInnen wahrlich nicht gehabt: „Wir haben am Anfang nicht gewusst, wie wir das angehen werden und wurden rechtlich auch unterschiedlich beraten. Hätten wir zuerst einen Betriebsrat bei Labour Pool gegründet, wer hätte uns dann garantiert, dass wir als Betriebsräte bei Niki noch beschäftigt werden. Wenn es umgekehrt gelaufen wäre und wir zuerst bei Niki einen Betriebsrat gegründet hätten, dann wäre bei Labour Pool kein Kündigungsschutz gegeben gewesen.“ Somit blieb nur mehr die Gründung zweier Betriebsratsköperschaften zum gleichen Zeitpunkt. Hilfestellung beim schwierigen Unterfangen leistete die Gewerkschaft: „Peter Stattman und Daniel Hubmann von der GPA-djp haben uns sehr unterstützt“, erinnert sich Mayer.

Aktuell ist ein Gesamtbetriebsrat für alle Bereiche – Boden- und Flugpersonal – verantwortlich. Ein gutes Viertel der Belegschaft ist innerhalb von vier Monaten der GPA-djp beigetreten. „Wir sind auf einem guten Weg und können den Organisationsgrad im Unternehmen auf ein ordentliches Niveau bringen“, erklärt Lukas Schauerhuber, stv. Betriebsratsvorsitzender und Co-Pilot.

Zu Beginn der Betriebsratsgründung war die Geschäftsführung doch sehr überrascht, die Stimmung unterkühlt. Sandro Mayer: „Aber in weiterer Folge hat sich die Lage entspannt, weil die Geschäftsführung bald gemerkt hat, dass wir nicht angetreten sind, um das Unternehmen in den Ruin zu treiben. Denn auch unser Fokus ist das wirtschaftliche Überleben der Firma.“

Bedürfnisse der Belegschaft

Vergangenen November hat eine Betriebsversammlung stattgefunden, wo es vor allem darum ging, die Bedürfnisse der Belegschaft zu besprechen: „Dabei haben sich viele ein planbares Privatleben gewünscht und das hängt nun mal mit einer Dienstplan-Stabilität zusammen“, berichtet Schauerhuber. Gerade eine Fluglinie ist ein saisonal abhängiges Unternehmen. In den Sommermonaten herrscht bei Niki Hochbetrieb, es gibt extrem viel Arbeit und da und dort auch einen Personalengpass. Lukas Schauerhuber: „Da geht es auch darum, dass die Freizeit, die im Dienstplan vermerkt ist, auch eingehalten wird. Man fliegt in der Früh nach Frankfurt und zurück. Doch dann heißt es oft, dass eine Crew nicht nach Hause gehen kann, sondern noch nach Kopenhagen fliegen muss. Also muss eine nächste Schicht angehängt werden und die MitarbeiterInnen kommen statt um 12 Uhr erst um 17 Uhr nach Hause.“ Der Betriebsrat arbeitet derzeit an der Lösung dieses Problems: „Der Personalbedarf sollte besser geplant werden.“

Doch das Hauptziel der Gewerkschafter ist gewichtiger: „Wir wollen weg von Labour Pool und hin zur Fixanstellung bei Niki“, macht Betriebsratsvorsitzender Sandro Mayer deutlich. Bei diesem zentralen Vorhaben sind allerdings viele Themen zu klären, denn derzeit gilt bei „Labour Pool“ der Kollektivvertrag für allgemeines Gewerbe. „Der ist, wie man sich vorstellen kann, nicht unbedingt auf ein Flugunternehmen maßgeschneidert.“ Die Herausforderung für den Betriebsrat wird es sein, die Regeln neu aufzustellen und unter Umständen sogar einen eigenen Kollektivvertrag aufsetzen zu lassen. Mayer: „Wir sind generell ein junges Team bei Niki. Der Zusammenhalt bei der Belegschaft ist da und die Initiative kommt von den Jungen.“ Doch auch alltägliche Dinge – wie etwa eine Arbeitszeiterfassung für die MitarbeiterInnen im Büro, die Umsetzung der Gleitzeitregelungen und eine generelle Regelung von Abläufen im Flugbetrieb – müssen erst durchgesetzt werden. Eine langwierige Arbeit, die nun endlich möglich ist.

Internet: www.betriebsratflyniki.at

Die Austrian Airlines kommt nicht zur Ruhe: Harten Sparvorgaben der Unternehmensführung stehen langfristige Pläne zur Standortsicherung der Gewerkschaft gegenüber.

Die deutsche Lufthansa, seit September 2009 Eigentümerin der AUA, gibt harte Sparziele vor: In den nächsten Jahren sollen weitere 45 Millionen Euro beim Bodenpersonal der defizitären Airline eingespart werden. Bei Abfertigungen und Zuschlägen soll ebenso gekürzt werden wie beim betrieblichen Pensionssystem. Durch den Sparkurs soll das Unternehmen wieder in die Gewinnzone geführt werden. Denn die AUA flog auch 2011 wieder in die roten Zahlen.

Für AUA Bodenbetriebsratschef Alf Junghans ist eine Fluglinie allerdings nicht primär über Einsparungen beim Personal konsolidierbar: „Das kommt mir vor, wie wenn man bei einem Auto den Motor wegsparen will“, veranschaulicht Junghans. Es gäbe viele Schrauben und Rädchen, wo langfristig gezielt umstrukturiert und gespart werden könnte. Auch im Mutterkonzern selbst sind die Personalkosten nicht der alleinige Ansatzpunkt: dort sind die Kosten für das Personal um fast 20 Prozent höher.

Bodenpersonal massiv belastet

Das Bodenpersonal der AUA hat bereits kräftig beim Konsolidieren geholfen. Seit 2010 läuft ein Sparprojekt, bei dem ein Gehaltsverzicht von fünf Prozent über eine Laufzeit von fünf Jahren vereinbart wurde. Das soll insgesamt 150 Mio. Euro bringen. Darüber hinaus wurde für das Bodenpersonal bei der letzten KV-Runde bereits eine gestaffelte Inflationsabgeltung vereinbart. Seit 2009 gab es 1.500 Kündigungen. „Das Bodenpersonal hat in den vergangenen Jahren bereits große Einkommenseinbußen hinnehmen müssen – ich sehe keinen Spielraum für weitere Belastungen“, meint Junghans.

Bei der anstehenden Neuverhandlung des Kollektivvertrages setzt Junghans auf strukturelle Veränderungen durch eine attraktive und zeitgemäße Gehaltsstruktur für Neueintritte: „Die Gehälter sollen zu Beginn der Berufslaufbahn stärker steigen als bisher – später wird die Kurve flacher. Das entspricht der Lebensrealität, denn das meiste Geld benötigen junge Leute heute in der Phase der Familiengründung, wenn Auto, Wohnung und Hausrat angeschafft werden müssen.“ Durch gleichmäßige Biennalsprünge soll auch die Attraktivität für Übertritte von „Altpersonal“ in den neuen KV gesteigert werden. „Wir wollen ein Arbeitsumfeld bieten, in dem die Menschen gerne ihrer Tätigkeit nachgehen und für qualitativ hochwertige Arbeit auch eine entsprechende finanzielle Honorierung bekommen“, so der Betriebsratsvorsitzende.

Druck aus den KV-Verhandlungen nehmen

Die GPA-djp verhandelt schon seit November konstruktiv mit der Geschäftsführung der AUA über einen neuen Kollektivvertrag für das nicht-fliegende Personal. Junghans kann den aktuellen Druck nicht nachvollziehen: „Um nachhaltige und konzentrierte Verhandlungen zu ermöglichen, wird der bestehende KV bis Ende 2013 verlängert. Hier sind 70 verschiedene Berufsgruppen betroffen, wir arbeiten zielorientiert und haben eine gute Gesprächsbasis zur Geschäftsführung. Medialer Druck ist kontraproduktiv und bringt höchstens die Börsen in Turbulenzen.“ Von dem angedrohten Betriebsübergang zur AUA-Tochter Tyrolean hält Junghans wenig: „Die Tyrolean alleine arbeitet nicht günstiger – derzeit wird die gemeinsame Infrastruktur genutzt.“

Standort stärken

Zur Stärkung der AUA hält Junghans eine seit langem angekündigte Kapitalspritze seitens des Mutter-Konzerns Lufthansa sowie eine durchdachte Standortpolitik für notwendig: „Wien-Schwechat kann in der jetzigen Dimension nur bestehen, wenn die AUA von hier auch gewinnbringende Destinationen, beispielsweise in Mittel- und Osteuropa anfliegen darf.“ Abgesehen von der symbolischen Bedeutung eines gut funktionierenden Flugplatzes am Rande der Millionen Stadt Wien sieht Junghans auch die Verantwortung bei der Lufthansa, in ihre Töchter zu investieren und Standorte langfristig zu festigen.

Wirtschaftsraum Wien-Schwechat

Von der aktuellen Krise ist der gesamte Wirtschaftsraum Wien-Schwechat mit seinen jährlich mehr als 20 Millionen Passagieren betroffen. „Ein Aushungern der AUA kann unzählige Arbeitsplätze am Flughafen und auch in der gesamten Region gefährden. Viele Klein- und Mittelbetriebe im Umland existieren als Nahversorger, Zulieferer oder Dienstleister rund um den Flughafenbetrieb“, umreißt Manfred Biegler, Betriebsratsvorsitzender der Angestellten des Flughafen Wiens, die Tragweite des Konfliktes.

Biegler hät es für wichtig, dass der Standort Wien-Schwechat als Drehkreuz nach Mittel- und Osteuropa erhalten bleibt. „Der Flughafen funktioniert wie eine Stadt, er ist ein wichtiger Umschlagplatz mit eigener Infrastruktur, Müllabfuhr und verschiedensten Mietern. Am Gelände sind Zoll, Exekutive, Speditionen sowie zahlreiche andere Firmen angesiedelt. Alleine die börsennotierte Flughafen Wien AG beschäftigt rund 4.500 ArbeiterInnen und Angestellte, die mit dem operativen Flughafenbetrieb, den Bodenabfertigungsdiensten sowie den Bereichen Sicherheit und Infrastruktur befasst sind.

Mindestens 20.000 Menschen sind direkt am Flughafen beschäftigt, nochmals ebenso viele im Umland, wo verstärkt Betriebsansiedelungen stattfinden. „Eine Schwächung des Standortes Schwechat würde die wirtschaftliche Entwicklung der gesamten Ostregion bremsen“, ist Biegler überzeugt.

Trotz vorangegangener Sparpakete und dem Abbau von MitarbeiterInnen will das AUA-Management neuerlich kürzen. Die Beschäftigten wehren sich.

Wieder einmal stehen bei der AUA die Zeichen auf Sturm: Das Management plant einen radikalen Umbau der Konzernstrukturen und Einschnitte in die Kollektivverträge. Schulter an Schulter protestierten der Betriebsrat des Bodenpersonals und die GPA-djp gegen die Sparpläne des Unternehmens.

Besonders verärgert war man über die Vorgangsweise: Der Konzernvorstand übermittelte ohne jedes Vorgespräch den Entwurf für einen neuen Kollektivvertrag, der inakzeptable Kürzungen vorsieht. Gewerkschaft und Betriebsrat wurden zur Unterschrift vorgeladen.

Empörung

„So geht man mit Beschäftigten nicht um“, ist GPA-djp Vorsitzender Wolfgang Katzian empört. „Wir haben Normen in Österreich, damit meine ich Gesetze und Kollektivverträge. Und wir haben auch  informelle Normen, dazu zählt die Sozialpartnerschaft. Es gibt einen gültigen Kollektivvertrag, einen neuen kann es nur mit Zustimmung der Gewerkschaft geben“, erklärte Katzian am 20. Jänner bei einer Betriebsratsversammlung vor rund 1.000 Beschäftigten des kaufmännischen und technischen Personals.

Einschnitte

Bereits in den vergangenen Jahren haben die Beschäftigten der Fluglinie einen großen Beitrag zur Sanierung des Unternehmens leisten müssen: 2009 gab es Kurzarbeit und 2009/2010 wurden 1.500 MitarbeiterInnen abgebaut. Im Rahmen eines laufenden Sparpakets müssen die Beschäftigten innerhalb von vier Jahren 150 Millionen Euro zu den Sparzielen beitragen. In einem neuen Sparplan will das Unternehmen nun Vorrückungen streichen und verweigert die Inflationsanpassung der Gehälter – obwohl das erst im letzten Jahr bei den Kollektivvertragsverhandlungen fix vereinbart wurde! Beides wird in Deutschland bei der Lufthansa nach wie vor gewährt. Gekürzt werden soll außerdem bei den Abfertigungen.

Alf Junghans, Betriebsratsvorsitzender des AUA Bodenpersonals, nannte die Vorgangsweise des Unternehmens beschämend: „Es reicht uns allen“. Der über Nacht an die Belegschaft herangetragene Kollektivvertragsentwurf verdiene den Namen nicht. Die Personalkosten für die AUA-Beschäftigten seien die kostengünstigsten im Lufthansa-Konzern, „die KollegInnen leisten trotz Unterbesetzung dauernd doppelte Arbeit.“

Personalkosten

Für Junghans und sein Betriebsrats-Team ist die vom Unternehmen errechnete Personalkostensteigerung nicht nachvollziehbar: „Wie ist es möglich, dass trotz des Abbaus von 1.500 MitarbeiterInnen die Personalkosten weiter gestiegen sein sollen?“ Junghans‘ eigenen Berechnungen zufolge sind „die Personalkosten in den letzten zwei Jahren um 17 Prozent zurück gegangen. Und überhaupt machen die Personalkosten der rund 2.600 kaufmännisch-technischen MitarbeiterInnen nur sieben Prozent der AUA-Gesamtkosten aus.“ Junghans vermutet daher, dass die Lufthansa eine „Story“ für die Börse braucht, um ihren Aktienkurs wieder nach oben zu bringen.

„Die Beschäftigten sehen es als blanken Hohn, nach mehrfachen Sparpaketen ständig vorgeworfen zu bekommen, zu wenig zu arbeiten und zu viel zu verdienen“, ärgert sich Junghans. MitarbeiterInnen am Schalter zum Beispiel verdienen Vollzeit maximal 1.500 Euro netto, viele sind jedoch nur teilzeitbeschäftigt und verdienen weniger als die Hälfte, „kein Mensch versteht mehr, wo man da noch kürzen soll.“

Rote Karte

Entsprechend verärgert sind auch die Beschäftigten: nach der Betriebsversammlung am 20. Jänner vormittags zogen rund 1.000 AUA-MitarbeiterInnen vor die AUA-Zentrale, um ihrem Management die „rote Karte“ zu zeigen: „Keine Kürzungen mehr! Wir haben schon genug beigetragen!“ lautete der Slogan auf den Karten.

Während das Management behauptet, dass es in den Sparplänen ums „nachhaltige Überleben der AUA“ geht, kann für Junghans im Moment keine Rede von einem Konkurs sein. Auch der stv. GPA-djp-Bundesgeschäftsführer Karl Proyer lehnt es ab, über eine Insolvenz zu spekulieren.

Gewerkschaft fordert Verhandlungen

Proyer will der Vorladung zur Unterschrift des neuen Kollektivvertrages keinesfalls Folge leisten. „Das würde ja Zustimmung zu den Plänen bedeuten, Kürzungen bei Bezügen und Abfertigungen durchzuführen. Für konstruktive, offene Verhandlungen sind wir immer zu haben, bevormunden lassen wir uns nicht“, betont Proyer. Dass die AUA dann den Kollektivvertrag eben einseitig kündigt, damit müsse man rechnen. Am 29. Februar findet eine entscheidende Aufsichtsratssitzung zum geplanten Sparpaket statt. Vor allem aber ist dies auch der Stichtag für die Inflationsabgeltung für Teile der AUA-Gehälter. „Wenn dann schon ein Cent fehlt, sehen wir uns wieder“, kündigte Proyer bei der Betriebsversammlung im Jänner an. Dann wäre auch eine Urabstimmung für Streiks fällig. Auch Wolfgang Katzian betont: „Wir scheuen den Konflikt nicht. Wir werden gemeinsam mit dem Betriebsrat alles unternehmen, um die Belegschaft zu unterstützen.“