Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit sinkt seit einigen Jahren leicht und kontinuierlich, sagt WIFO-Ökonom Stefan Angel im Gespräch mit der KOMPETENZ. Die Stundenproduktivität steige dennoch weiter. Eine generelle Arbeitszeitreduktion bei vollem Lohnausgleich könnte sich aber leicht auf das BIP auswirken.

KOMPETENZ: Wie hat sich die Covid-Pandemie auf die Arbeitszeiten ausgewirkt?

Stefan Angel: Die Kurzarbeit hat die Durchschnittswochenarbeitszeiten kurzfristig gesenkt, aber allgemein gab es durch die Covid-Pandemie, was den langfristigen Verlauf der Arbeitszeitverkürzung betrifft, keinen großen Ausreißer. Der langfristige Trend zeigt, dass die durchschnittliche Arbeitszeit langsam nach unten geht.

KOMPETENZ: Gibt es dazu auch konkrete Daten?

Stefan Angel: Laut Statistik Austria lag die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit 2004 für unselbständig Tätige bei 38 Stunden, 2020 bei rund 36 Stunden. Inkludiert sind hier aber auch die Teilzeitbeschäftigten. Bei Selbständigen ist die Differenz noch größer – sie arbeiteten 2004 im Schnitt 52 bis 53 Stunden in der Woche, 2020 waren es 45 Stunden.

KOMPETENZ: Welchen Effekt hat dieser leichte Rückgang bei der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit auf die wirtschaftliche Situation Österreichs?

Stefan Angel: Wir sehen im langjährigen Vergleich nach wie vor eine langfristige Erhöhung der Stundenproduktivität. Leichte Rückgänge gab es 2009 und 2021. Auch 2023 wird ein Rückgang erwartet, 2024 wird die Stundenproduktivität aber wieder wachsen. Die Produktivität pro Stunde, also wie viel Erwerbstätige in Österreich in einer Stunde erwirtschaften, steigt also mittelfristig weiterhin kontinuierlich. Und es gibt weiterhin ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts.

KOMPETENZ: Liegt der Grund dafür in der zunehmenden Arbeitsverdichtung?

Stefan Angel: Da ist immer die Frage, wie man Arbeitsverdichtung definiert. Die Stundenproduktivität steigt, wenn man sich den Wert im Schnitt aller Branchen, über Männer und Frauen ansieht. Es gibt aber Unterschiede nach Branchen. Bei persönlichen Dienstleistungen ist es kaum möglich, die Stundenproduktivität noch weiter zu steigern. Ein Friseur, eine Friseurin kann nicht immer noch mehr Haarschnitte in der Stunde machen, da kam es in den letzten 30 Jahren zu keinen nennenswerten beziehungsweise geringeren Steigerungen. Aber in der Produktion ist die Produktivität durch den technischen Fortschritt höher. Das kann man auch mit dem Begriff Arbeitsverdichtung beschreiben: Es wird in einer Stunde mehr erwirtschaftet, was aber nicht zwangsläufig bedeutet, dass Menschen mehr Stress haben. Produktivitätstreiber ist vor allem der technologische Fortschritt.

KOMPETENZ: Wie sehen nun nach dem Auslaufen aller Covid-Präventionsmaßnahmen die Arbeitszeiten aus?

Stefan Angel: 2022 arbeiteten Erwerbstätige im Schnitt 30 Stunden pro Woche – gerechnet über alle Branchen, Männer und Frauen, Vollzeit- und Teilzeiterwerbstätige. Sieht man sich nur die Vollzeitbeschäftigten an, waren es bei Männern im Durchschnitt des Jahres 35,8 Wochenstunden, bei Frauen 33,6 Stunden. Miteingerechnet sind hier auch Urlaube und Krankenstände.

KOMPETENZ: Würde nun die gesetzlich vorgegebene Wochenarbeitszeit von derzeit 40 Stunden reduziert, wie würde sich das auf die wirtschaftliche Situation Österreichs auswirken?

Stefan Angel: Die Studienlage dazu ist nicht sehr umfangreich, es gibt aber eine aktuelle Untersuchung eines WIFO-Kollegen. Arbeitnehmer:innen werden im Rahmen des Mikrozensus, das ist die Arbeitskräfteerhebung unter mehr als 20.000 Menschen pro Quartal, befragt, wie viele Stunden sie am liebsten arbeiten würden und darauf basierend wurde eine Simulation erstellt, welche Auswirkungen sich daraus ergeben würden. Unselbständig Beschäftigte wollten demnach 2020 gerne im Schnitt eine Stunde weniger pro Woche arbeiten, bei Selbständigen waren es vier Stunden. BIP und Beschäftigung hängen zusammen – es ist also immer die Frage, ob eine Arbeitszeitreduktion mit einem vollem Lohnausgleich einher geht oder nicht. Bei vollem Lohnausgleich würde das BIP um weniger als ein Prozent zurückgehen.

KOMPETENZ: Wie gravierend wären die Auswirkungen eines solchen Rückgangs des BIP?

Stefan Angel: Höhere Lohnkosten machen Produkte teurer und das verschlechtert die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes etwas. Andererseits würde die Arbeitslosigkeit damit zurückgehen. Und man kann statt einem Lohnausgleich auch mit Freizeitoptionen arbeiten. Unterm Strich kommen wir außerdem in allen Modellen immer nur auf einen Wert von unter einem Prozent, die das BIP sinkt.

KOMPETENZ: Aktuell klagen einige Branchen über Arbeitskräftemangel. Würde die Suche nach Fachkräften nicht noch schwieriger, wenn die Arbeitszeit verkürzt wird?

Stefan Angel: Da hängt es auch immer wieder von der Branche ab, in der die Arbeitszeit verkürzt wird. Im Branchen, in denen es keinen Fachkräftemangel gibt, sehe ich kein Problem. Aber sogar in Branchen, die derzeit Arbeitskräfte suchen, kann es sein, dass mehr Menschen hier wieder arbeiten wollen, wenn es nicht nur 40-Stunden-Verträge gibt. Kürzere Wochenarbeitszeiten können also sogar ein Anreiz sein. Dort, wo dies nicht der Fall ist und auch durch Technologie die Arbeit fehlender Fachkräfte nicht kompensiert werden kann, können sich Güter verknappen und Preise können steigen.

Andererseits steigt so der Druck auf Unternehmen, in Forschung und Innovation zu investieren. Und da gibt es auch schon Beispiele, etwa vom Installateur, der Roboter einsetzt, oder es gibt im Photovoltaik-Bereich eine App, die den Aufbau einer solchen Anlage Schritt für Schritt erklärt, sodass hier auch Mitarbeiter:innen eingesetzt werden können, die keine lange Ausbildung haben. Mögliche negative Effekte einer Arbeitszeitreduktion können also durch Innovation ausgeglichen werden.

KOMPETENZ: Inwiefern könnten Arbeitgeber:innen aber auch von einer Arbeitszeitverkürzung profitieren?

Stefan Angel: Es ist da ja immer die Frage, inwiefern Mitarbeiter:innen produktiver sind, wenn sie kürzer in der Arbeit sind. Es gibt Studien, die das untermauern. Es gibt aber auch Studien, die zeigen, dass eine kürzere Arbeitszeit sich positiv auf die Gesundheit auswirkt beziehungsweise sich viele Überstunden negativ auswirken, was wiederum zu Krankenständen führt. Und diesen Effekt gibt es auch in die andere Richtung. Unternehmen könnten also durch weniger Krankenstände Einsparungen erzielen.

Homeoffice-Verordnung und Distance-Learning ließen beim Büroartikeldiskonter P&L die Kassen klingeln. Bei den Beschäftigten kam davon wenig an.

60.000 Kilometer, etwa eineinhalb Erdumrundungen, sitzt Barbara Kreuzer pro Jahr im Auto. Als stellvertretende Betriebsratsvorsitzende der Firma P&L (Pagro-Libro) ist sie so etwas wie das offene Ohr on Tour. „Im Idealfall“, sagt sie, besucht sie jede der insgesamt 377 P&L-Filialen in Österreich einmal pro Jahr. Und hört zu. Lauscht, wo der Schuh drückt. Doch dieses Ziel war in den vergangenen eineinhalb Jahren eben: ein Ideal, und die Pandemie war der Fall.

Firmen wie Kreuzers Arbeitgeber P&L können getrost zu den KrisengewinnerInnen gezählt werden. Tacker, Textmarker und Taschenrechner sind seit der Homeoffice-Verordnung und Distance-Learning zum 1. Lockdown heiß begehrt. Und lassen sich auch bei geschlossenen Ladentüren online ordern. Doch „KrisengewinnerIn“ ist eine Firma zuvorderst auf dem Papier, in Form einer Zahl. Über die Verteilung, über die Situation der Beschäftigten sagt der Gewinn oft wenig. Wie im Fall P&L.

Kurzarbeit mit Teilzeitgehalt

Bei Pagro, zu welchem seit 2005 auch die Einzelhandelskette Libro gehört, sind 90 Prozent der insgesamt rund 2.100 MitarbeiterInnen in Teilzeit beschäftigt. Einzig die FilialleiterInnen arbeiten 38,5 Wochenstunden. Im vergangenen März und April, erinnert sich Kreuzer, „wussten viele bereits Mitte des Monats nicht mehr, wie es weitergehen soll“. Zwar meldete ihr Arbeitgeber alle Beschäftigten zur Kurzarbeit an, wodurch diese 90 Prozent des Gehalts weiterbeziehen konnten. „Aber den Teilzeitkräften tun auch die zehn Prozent weh, denen fehlt jeder Euro“.

Noch bitterer habe es die geringfügig Beschäftigten getroffen. Für sie greift das Kurzarbeitsprogramm nicht. Den 2. Lockdown habe man mit Überstundenabbau und Urlaub überbrücken können – „aber im 1. und im 3. Lockdown konnten wir sie nicht halten“, bedauert Kreuzer. Zwar konnte man ihnen die Wiedereinstellung garantieren, aber die meisten konnten nicht mehr an ihren Posten zurückkehren, weil sie vom AMS in der Zwischenzeit anderweitig vermittelt wurden. Personal, das jetzt, nach Ende des 3. Lockdowns, an allen Ecken und Enden fehlt.

„Und ich muss ehrlich sagen: manchmal habe ich das selbst nicht leicht weggesteckt. Wenn MitarbeiterInnen einfach nicht wissen, wie sie das Monat überstehen und wie sie ihr Kind weiterversorgen sollen“.

Barbara Kreuzer

Als Betriebsrätin sei man in so einer Situation zum Zuhören verdammt. „Und ich muss ehrlich sagen: manchmal habe ich das selbst nicht leicht weggesteckt. Wenn MitarbeiterInnen einfach nicht wissen, wie sie das Monat überstehen und wie sie ihr Kind weiterversorgen sollen“. Kritik an der Geschäftsführung? Kreuzer lächelt. Sie ist keine, die die Konfrontation sucht. Keine Frau der derben Worte. Oft tritt das Nichts-Sagen, die Stille an die Stelle der Kritik.

Gründung von oben

Dieselbe kritische Stille bekommt zu hören – oder besser: nicht zu hören – wer die heutige stellvertretende Betriebsratschefin nach den Geburtsstunden des Pagro-Betriebsrats fragt. Etwas „firmenlastig“ sei der anfangs gewesen. Soll heißen: Weil die Gewerkschaft Anfang der 2000er auf einen Betriebsrat pochte, gründete der damalige Pagro-Chef diesen eben, gewissermaßen von oben. Indem er die ihm wohlgesonnene Verkaufsleiterin zur Kandidatur überredete. „Die war dann Einkaufschefin und nebenbei Betriebsrätin“, kann Kreuzer heute nur den Kopf schütteln. Etwas „firmenlastig“ eben.

Aber: seither ist auch Kreuzer mit an Bord, als stellvertretende Vorsitzende in einem Team von insgesamt 34 BetriebsrätInnen. Seit drei Jahren arbeiten die Teams von Pagro und Libro zusammen – „und das funktioniert wirklich sehr gut!“, lobt Kreuzer die Zusammenarbeit. Auch deshalb, weil der Betriebsrat mittlerweile anders zusammengesetzt ist, weniger „firmenlastig“.   

Seit drei Jahren ist sie zudem stellvertretende GPA-Wirtschaftsbereichsvorsitzende im Handel – und sitzt daher bei den Kollektivvetragsverhandlungen mit am Tisch. Ein Gehaltsplus von 1,5 Prozent per 1. Jänner 2021 konnten Kreuzer und ihr Team vergangenen Herbst erstreiten. Nicht die Welt, „aber angesichts der Situation doch relativ gut“. Und: „Mehr als die Metaller“. Die erreichten 1,45 Prozent.

In den eigenen Reihen hätten viele die Einigung begrüßt, vor allem stand zum Zeitpunkt der Verhandlungen der nächste Lockdown bereits vor der Tür. Die Zeit drängte. Aber, natürlich, „es gibt welche, die haben immer was zum motschgann“.

Wo der Schuh drückt

Im steirischen Judenburg (Bezirk Murtal) geboren und im benachbarten Zeltweg aufgewachsen kümmerte sich Kreuzer nach drei Jahren Haushaltsschule zunächst zehn Jahre um ihre beiden Söhne. Danach begann sie beim Drogeriehändler BIPA, nach zehn Jahren wechselt sie im Jahr 2000 schließlich zu Pagro. Zunächst Teilzeit, kurze Zeit später dann Vollzeit, bald als stellvertretende und nach einem Jahr dann als Filialleiterin.

Und seither tourt die heute 55-Jährige durch Österreich. Von Zeltweg aus einmal wöchentlich in die Zentrale nach Guntramsdorf in Niederösterreich zu Besprechungen. Den Rest der Woche in die Filialen der Republik, 5.000 Kilometer im Monatsschnitt, 60.000 im Jahr. „Ich bin unterwegs von Bregenz bis zum Neusiedler See“, lacht Kreuzer mit etwas Stolz. 

In den Filialen selbst ist es dann mal der lockere Plausch an der Kassa. Was denn so Sache ist und wo der Schuh so drückt. Oder echte Härtefälle: Wie die Kollegin, die infolge eines Tumors mit einem schweren Tinnitus zu kämpfen hatte. Für sie haben Kreuzer und ihre Kolleginnen ein passendes Arbeitsumfeld organisiert: Nicht zu laut und zur Sicherheit stets in Begleitung von KollegInnen. Schließlich konnte die Kollegin nach überstandenem Gehirntumor noch bis zur Pension als Filialleiterin arbeiten. Ein Erfolg, auf den Kreuzer in ihrer Zeit als Betriebsrätin besonders stolz ist.

Norbert Bauer, Betriebsratsvorsitzender eines Wiener Luxushotels, hat ein Ausnahmejahr hinter sich. Die Pandemie hat die Beschäftigten in seiner Branche härter als andere getroffen. In dieser Situation kämpft Bauer nicht nur für bessere Löhne und Arbeitsbedingungen, sondern hat auch ein Volksbegehren für ein höheres Arbeitslosengeld mit initiiert.

Als Betriebsratsvorsitzender eines großen Wiener Traditionshotels hat Norbert Bauer ein schwieriges Jahr erlebt. Im März 2020 hat der Konzern, zu dem sein Haus gehört, beschlossen, es bis auf weiteres coronabedingt zu schließen. Seitdem liegt das 400-Zimmer Deluxe-Hotel in Stadtzentrumnähe im Dornröschenschlaf. Wo normalerweise TouristInnen aus aller Welt, Prominente und PolitikerInnen aus- und eingehen, rund um die Uhr umsorgt von über hundert MitarbeiterInnen, ist Stille eingekehrt.

Die Beschäftigten sind seither in Kurzarbeit, der Betriebsrat hilft, wo Not am Mann ist. Zum Beispiel, wenn das AMS-Geld erst verspätet kommt. „Als Betriebsrat sind wir bei der Abwicklung der Coronahilfen mit Rat und Tat zur Seite gestanden“, erzählt Bauer. „Das schwierigste war für die KollegInnen, mit dem Kurzarbeitsgeld auszukommen. 80 bis 90 Prozent von einem oft niedrigen Lohn bzw. Gehalt, ohne Trinkgelder, das war für viele sehr, sehr hart.“ In konkreten Zahlen: Eine Hilfskraft z.B. beginnt im Hotel derzeit mit 1.575 Euro brutto. „Das ist auch unter normalen Umständen nicht üppig. Doch sonst kommen immerhin noch Trinkgelder dazu. In Kombination mit Kurzarbeit reicht das am Monatsende oft nicht.“

Angst vor der Arbeitslosigkeit

„Am meisten zu schaffen machte uns während all dieser Monate die Ungewissheit, wie es weitergehen wird“, beschreibt Bauer das Pandemiejahr, denn: Das Traditionshotel steht – wie viele andere Betriebe aus der Branche – vor enormen wirtschaftlichen Herausforderungen. „Es trifft uns wirklich hart. Und dazu kommt die Angst vor der Arbeitslosigkeit.“

„Es trifft uns wirklich hart. Und dazu kommt die Angst vor der Arbeitslosigkeit.“

Norbert Bauer

Vor der Krise beschäftigte das Haus zwischen 130 und 140 MitarbeiterInnen, nun sind es weniger als 100. Die Hotelleitung hat sich aus wirtschaftlichen Gründen von 18 MitarbeiterInnen trennen müssen, berichtet Bauer. Andere haben die Flucht nach vorn angetreten und während der Krise den Beruf gewechselt. Das in der Branche oft beklagte Problem des Fachkräftemangels bestand schon vor Corona, und Bauer sieht dies als eine der zentralen Herausforderungen im Hotel- und Gastgewerbe: „Wie halten wir die Leute in der Branche?“

Bauers Antwort: Bessere Arbeitsbedingungen, höhere Löhne und Gehälter. Seit 2008 ist Bauer Betriebsratsvorsitzender, für ihn ist die sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit ganz zentral. Er sieht sich aber selbst durchaus konfliktbereit, seine Erfolge als Betriebsrat können sich sehen lassen. „Wir konnten viele Verbesserungen im Betrieb erreichen, die wir nun in die Branche bringen wollen.“

Sozialpartnerverhandlungen

Ein Beispiel für solch eine gelungene Regelung in seinem Hotel ist die Feiertagsregelung: Verpasst ein/e MitarbeiterIn einen Feiertag, weil er/sie an diesem Tag aufgrund des Dienstplans frei hat, so kann der Feiertag an einem anderen Tag nachgeholt werden – man bekommt also einen freien Tag extra gutgeschrieben. „Wir konnten im Betrieb mehrere solche vorteilhafte Regelungen für die Beschäftigten durchsetzen. Darunter ist einiges, was wir in dieser Form auch im Kollektivvertrag unterbringen möchten“, erklärt Bauer seine Pläne für die nähere Zukunft.

Denn Norbert Bauer ist, gemeinsam mit KollegInnen von der Gewerkschaft vida, seit 2014 Verhandlungsleiter für die GPA für den Kollektivvertrag für das Hotel- und Gastgewerbe. Für seine Branche ist der Christgewerkschafter Bauer Mitglied im WB 14 Fachausschuss Tourismus und Glücksspiel der Gewerkschaft GPA, und überdies auch als Mitglied im AK Fachausschuss der Wiener Hotellerie aktiv.

Seine Ziele für zukünftige Sozialpartnerverhandlungen: Eine deutliche Erhöhung der Mindestlöhne und -gehälter, sowie ein mittelfristiger Umstieg auf sogenannte „Ist -Lohn/Gehalts – KV-Erhöhungen“, die Verbesserung der Anrechnung von Vordienstzeiten und eine schnellere Erreichbarkeit der 6. Urlaubswoche. Ein weiteres großes und wichtiges Vorhaben ist die sog. ‚Tourismuskasse’, nach dem Vorbild der Bauarbeiter-Urlaubs- und Abfertigungskasse. Sie soll den Tourismus-Beschäftigten eine Absicherung gegen die saisonalen Schwankungen bieten. Und natürlich beschäftigt ihn auch die Angleichung der Kündigungsfristen für ArbeiterInnen und Angestellte, die eigentlich für Anfang Juli geplant war. Sie wurde nun von der Regierung um drei Monate verschoben, ist aber damit nicht vom Tisch.

Betriebsratsarbeit

Bauer begann nach seiner Matura in Hotels im Frontoffice zu arbeiten. An seinem jetzigen Arbeitsort im Wiener De-Luxe Hotel in Zentrumsnähe ist er mittlerweile seit 20 Jahren tätig, ebenfalls im Frontofficebereich. Zwei Tage pro Woche ist er für seine Tätigkeit als Betriebsrat freigestellt, die verbleibende Zeit übt er verschiedene „Manager on Duty“-Dienste aus. Das können z.B. Gästebeschwerden oder Fragen zur Sicherheit sein, oder die interne Kommunikation zwischen Abteilungen. Als Betriebsrat kommt er außerdem einer Aufgabe als Mediator nach: Bei 400 Zimmern und zwischen 600 und 800 Gästen im Normalbetrieb gibt es jede Menge zu lösende Konflikte. „Der Betriebsrat ist hier oft Mediator, die meisten Konflikte lassen sich glücklicherweise intern regeln.“

Bauers Betriebsrats-Team im Hotel umfasst fünf Mitglieder, plus ebenso viele Ersatzmitglieder. Unter den Beschäftigten sind zahlreiche verschiedene Nationalitäten vertreten, erzählt Bauer: „In einem Hotel sind eben nicht nur die Gäste international.“ Sein Alltag als Betriebsrat, betont er, besteht nicht nur aus Arbeitsrecht und harten Verhandlungen, sondern auch aus gemeinsamer Zeit mit den KollegInnen und einem guten Team. „Vor allem unsere Betriebsausflüge sind inzwischen so legendär, dass sich eine Kollegin, als sie kürzlich nach 20 Jahren im Betrieb in Pension ging, extra für all diese schönen gemeinsamen Erinnerungen bedankt hat.“

Volksbegehren „Arbeitslosengeld rauf!“

Da die Coronakrise die Hotellerie mit voller Wucht getroffen hat, gehörte auch von Anfang an die Angst vor der Arbeitslosigkeit zu den größten Sorgen. In Österreich sind über 200.000 Menschen im Hotel- und Gastgewerbe beschäftigt. Nicht nur der westösterreichische Arbeitsmarkt war extrem belastet, auch in Wien war die Hotellerie und Gastronomie eine der am meisten betroffenen Branchen, die Arbeitslosigkeit stieg um 45 Prozent an.

Obwohl die Kurzarbeit vieles auffangen konnte, war die Arbeitslosigkeit eine ständige Bedrohung, nicht zuletzt auch wegen des oft niedrigen Lohnniveaus. Denn die derzeitige Nettoersatzrate beim Arbeitslosengeld von nur 55 Prozent führt zu enormen Einkommenseinbußen.

„Wenn wir die schon erwähnten Löhne und Gehälter für Hilfskräfte von 1.575 Euro brutto heranziehen,“ rechnet Bauer vor, „so bedeutet das für arbeitslose Kolleginnen und Kollegen einen Grundbetrag von ca. 850 Euro, also deutlich unter dem aktuellen Richtwert für die Ausgleichszulage von 1000,48 Euro (für Alleinstehende). Das ist schlicht unwürdig!“

„Wenn wir die Löhne und Gehälter für Hilfskräfte von 1.575 Euro brutto heranziehen, so bedeutet das für arbeitslose Kolleginnen und Kollegen einen Grundbetrag von ca. 850 Euro, also deutlich unter dem aktuellen Richtwert für die Ausgleichszulage von 1000,48 Euro (für Alleinstehende). Das ist schlicht unwürdig!“

Norbert Bauer

Angesichts der extrem hohen Arbeitslosigkeit während der Pandemie hat Bauer beschlossen zu handeln: Gemeinsam mit einer sehr engagierten ProponentInnengruppe war er einer der Gründer der Initiative und in der Folge des Volksbegehrens Arbeitslosengeld rauf! Die Forderungen: Eine deutliche Erhöhung der Nettoersatzrate auf wenigstens 70 Prozent und entschärfte Zumutbarkeitsbestimmungen. Seit 1. Juni kann dieses Volksbegehren auf jedem Bezirks- und Gemeindeamt oder per Handysignatur unterzeichnet werden.

Unterschreiben für mehr Arbeitslosengeld

Unter der Schirmherrschaft von Prof. Emmerich Talos unterstützen inzwischen um die 200 ProponentInnen aus Politik, Forschung, Kunst und Gewerkschaften aus verschiedenen politischen Lagern die Initiative. „Nachdem die Regierung vor kurzem Pläne für ein degressives Arbeitslosengeld vorlegte, hat uns das großen Zulauf gebracht,“ berichtet Bauer, „Die Menschen haben verstanden, dass Arbeitslose in so einer enormen Krise mehr Unterstützung brauchen!“

Wie bei jedem Volksbegehren müssen in der ersten Phase 8.401 Unterstützungserklärungen gesammelt werden, in der zweiten Phase braucht es 100.000 Unterschriften um im Nationalrat behandelt zu werden. Bauer ist zuversichtlich: „Ich denke, dass viele Menschen dieses Anliegen unterstützen werden. Fast jeder von uns kennt Menschen, die von Arbeitslosigkeit und finanziellen Schwierigkeiten betroffen sind. Und mit der Handysignatur ist ein Volksbegehren in zwei Minuten unterzeichnet!“ 

Noch ist die Krise und mit ihr die hohe Arbeitslosigkeit nämlich keineswegs ausgestanden. Wenn alles gut läuft, könnte Bauers Hotel im Laufe des Sommers zwar wieder aufsperren. „Zumindest hoffen wir das alle, “, berichtet Bauer von seinen Sorgen in der Arbeit. Sobald wieder geöffnet wird, muss mehr Personal eingestellt werden, ist er überzeugt, denn derzeit wäre das Team zu klein, um ein Hotel dieser Größe am Laufen zu halten. Trotzdem braucht der Aufschwung noch Zeit: „Die Stadthotellerie ist auf ein internationales Publikum angewiesen“, gibt er zu bedenken, „es wird daher noch eine Weile dauern, bis wir das Niveau von vor Corona erreichen können.“

Helmut Mayer ist seit 2020 Vorsitzender des Angestelltenbetriebsrats der Lagermax-Gruppe. Die Corona-Krise hat vielen MitarbeiterInnen stark zugesetzt. Ein Teil der Belegschaft ist noch immer in Kurzarbeit. Der Betrieb spürt zudem schon seit Jahren den Wandel der Branche: die Konkurrenz durch Frächter aus Osteuropa hat bereits viele Jobs gekostet.

Langsam sei wieder etwas Aufschwung spürbar, jedenfalls im klassischen Speditionsgeschäft, sagt Helmut Mayer. Er vertritt rund 650 Angestellte, die in den verschiedensten Sparten der Lagermax-Gruppe an sieben Standorten in Österreich beschäftigt sind: das reicht von Transporten verschiedenster Art von Autos über Möbel, Stückgut und Müll, der recycelt werden soll, bis hin zum Paketdienstgeschäft (dem Unternehmen gehört ein Teil von DPD). Außerdem werden Kleinstfahrzeuge wie Dreiradfahrzeuge beispielsweise zu Eiswägen oder Werbefahrzeugen umgebaut. Sorgen bereitet ihm aber der Bereich der Autotransporte.

Lagermax transportiert Neufahrzeuge vom Werk bis zu den einzelnen Autohäusern. Während im hochpreisigen Kfz-Segment sowie bei Motorrädern keine krisenbedingte Veränderung der Nachfrage zu spüren war, „ist das Klein- und Mittelwagensegment stark eingebrochen“, erzählt Mayer. Die Folge: rund 270 MitarbeiterInnen (davon 150 Angestellte und 120 ArbeiterInnen) seien immer noch in Kurzarbeit – „da sind wir mittlerweile schon bei Phase vier“. Das führe bei einigen zu finanziellen Notständen, „da haben wir auch Leuten helfen müssen, mit Vorschüssen, mit Einmalzahlungen aus dem Betriebsratsfonds, mit dem Herstellen eines Kontakt zu Hilfsorganisationen oder der Schuldnerberatungsstelle“.

„Da haben wir auch Leuten helfen müssen, mit Vorschüssen, mit Einmalzahlungen aus dem Betriebsratsfonds, mit dem Herstellen eines Kontakt zu Hilfsorganisationen oder der Schuldnerberatungsstelle“

Helmut Mayer

Zehn bis 15 Prozent weniger Gehalt könne existenzbedrohend sein, etwa wenn eine Familie einen Kredit wegen eines Hausbaus aufgenommen habe oder der Partner in einer anderen Branche, etwa der Gastronomie oder Hotellerie tätig ist und arbeitslos wurde. Zu Kündigungen gab es dank des Kurzarbeitsmodells jedoch nicht, ist Mayer froh. Allerdings haben mehr Beschäftigte als ein einem üblichen Jahr das Unternehmen verlassen – jene, die in einen Betrieb wechseln konnten, wo Kurzarbeit nicht nötig war, haben diese Chance ergriffen.

Coronacluster im Unternehmen

Aber auch das Virus an sich stellte und stellt das Unternehmen vor Herausforderungen. Durch Clusterbildungen seien manche Abteilungen teils lahmgelegt worden, inzwischen versuche man mit Teststraßen für mehr Sicherheit zu sorgen und ersuche an jenen Standorten, wo man solche nicht einrichten könne, die MitarbeiterInnen, sich regelmäßig testen zu lassen. Derzeit sei die Geschäftsführung mit Befürwortung der Betriebsräte dabei, eine Impfaktion für die Belegschaft zu engagieren, das Land habe hier für den Betrieb Impfstoff zugesichert. Allerdings hätten etwa am Standort Straßwalchen mit an die 500 Beschäftigten erst 80 Personen Interesse gezeigt. „Da geht es auch um den Impfstoff“, meint Mayer. Viele jüngere Frauen würden sich nicht mit AstraZeneca impfen lassen wollen. Er hoffe, dass wenn klar sei, dass ein anderer Impfstoff zum Einsatz komme, sich mehr MitarbeiterInnen für die Impfung anmelden. Vor allem viele Jüngere seien hier derzeit noch eher negativ eingestellt.

Insgesamt sei das Speditionsgeschäft ein zunehmend schwieriges, erzählt Mayer. Diese Entwicklung habe mit dem Beitritt Österreichs zur EU begonnen und sich mit der Osterweiterung massiv verstärkt. „Früher hat man im Transportgewerbe gutes Geld verdient. Mittlerweile drehen alle an der Preisschraube.“ Frächter aus dem Osten würden „um ein Butterbrot fahren“. Sie würden nicht nach Stunden, sondern Kilometern bezahlt. Das führe auch zu menschenunwürdigen Zuständen: die Fahrer würden zum Beispiel oft Tage lang auf dem Parkplatz vor der Spedition quasi campieren, weil sie auf Ware warten. Lagermax ermögliche ihnen, das Sozialhaus, in dem Fahrer Duschen, Toiletten, aber auch Getränke- und Essensautomaten zur Verfügung stehen, mitbenutzen können und auch nichts dafür zahlen müssen. „Das sind Menschen, die auch menschlich behandelt gehören.“ Müssten die Fahrer vor anderen Unternehmen warten, hätten sie nicht einmal die Möglichkeit, sich zu duschen. Die EU habe zwar inzwischen vorgegeben, dass nicht mehr im Lkw übernachtet werden dürfe. Doch das sei eine hohle Regelung: denn wer zahle die Unterkunft? Das scheitere an den finanziellen Möglichkeiten der Fahrer.

„Früher hat man im Transportgewerbe gutes Geld verdient. Mittlerweile drehen alle an der Preisschraube. Frächter fahren um ein Butterbrot.“

Hemut Mayer

Auch österreichische Frachtunternehmen würden heute bereits teils einen Fuhrpark von Ländern in Osteuropa aus betreiben. Dort würden die arbeitsrechtlichen Regelungen, die in Österreich gelten, nicht greifen, ebenso wenig der Kollektivvertrag. Die Lagermax-Gruppe habe früher wesentlich mehr Lkw-Fahrer als heute beschäftigt. Am Standort Straßwalchen seien es zum Höchststand an die 100 gewesen, nun sei es nur mehr die Hälfte, Tendenz fallend. Mayer plädiert hier für eine EU-weite Regelung. Es müsste die Arbeit in der ganzen Union gleich bezahlt werden. Anders sei das Problem nicht zu bewältigen. Er verweist zudem auch auf den Umweltaspekt. Wenn es nichts koste, Lkws durch halb Europa zu schicken, werde auch kein Umstieg auf die Bahn bei längeren Strecken erfolgen.

Weg von der 40-Stunden-Woche

Angesichts dieser schwierigen Rahmenbedingungen sei es auch schwierig, als Betriebsrat und Gewerkschafter auf Verbesserungen zu pochen, sagt Mayer. Er versucht es trotzdem. Seit diesem Jahr sitzt er auch im Verhandlungsteam für den Kollektivvertrag für Speditionsangestellte. Dieser sieht immer noch eine 40-Stunden-Woche vor. „Wenn wir da zumindest einmal auf 38,5 Stunden herunterkämen, würden das die KollegInnen sehr begrüßen.“ Denn das habe die Coronakrise auch gezeigt: jene, die in Kurzarbeit waren oder sind und mit dem Geld gut auskamen, sie waren mit sechs Stunden täglicher Arbeitszeit sehr zufrieden. Das zeige sich auch darin, dass in jenen Abteilungen, in denen die Kurzarbeit bereits ausgelaufen und nun viel zu tun sei, MitarbeiterInnen nicht mehr so gerne Überstunden leisten, hier komme es immer wieder zu Debatten.

Außer für die 38,5-Stunden-Woche setzt sich Mayer dafür ein, dass der Kriterienkatalog in dem KV, der jene Faktoren auflistet, für die es finanzielle Vorrückungen gibt, überarbeitet wird. Der Kollektivvertrag für Speditionsangestellte ist leistungsorientiert. MitarbeiterInnen müssen Kriterien erfüllen, um im Gehaltsschema vorzurücken, dazu gehören etwa Schulungen oder aber das Ausüben einer Spezialfunktion wie die einer Sicherheitsvertrauensperson oder eines Brandschutzbeauftragten. „Hier sind wir dabei, Erleichterungen auszuverhandeln, sodass Beschäftigte leichter das nächste Level erreichen können.“

Andererseits gehe es aber auch darum, den Status Quo zu verteidigen, betonte Mayer. Stichwort: Wochenendarbeit. Speditionen in anderen Ländern seien sieben Tage die Woche aktiv. Samstagsarbeit komme auch bei Lagermax teilweise bereits vor, zudem werde an Feiertagen, die etwa in Deutschland keine Feiertage seien, ebenfalls teils gearbeitet, zum Beispiel im Dispositionsbereich, denn wenn es da etwa Probleme bei einer Zustellung gebe, dann müsse ein Ansprechpartner da sein. „Aber wir wollen das so gering als möglich halten.“

Schwierige Rahmenbedingungen

Froh ist Mayer, dass es ein gutes Einvernehmen mit der Geschäftsführung gibt. Hoch rechnet er dieser an, dass seine Vorgängerin, die vergangenen Herbst das Unternehmen verließ und so er bei der Betriebsratswahl zum neuen Vorsitzenden gewählt wurde, ihn einen Monat lang in dieser neuen Aufgabe einweisen konnte. Gemeinsam seien sie zu allen Standorten gefahren. Dass er dafür bereits freigestellt worden sei, „das ist keine Selbstverständlichkeit“. Dafür wisse er eben auch, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen schwierig seien – bis auf das Paketgeschäft. Das sei in der Coronakrise derart gewachsen, dass man neuen Lagerraum bauen habe müssen. Für die Interessen der Fahrer ist Mayer allerdings nicht zuständig, denn Lagermax sei nur für Dinge wie Disposition, Verrechnung, Kundendienst zuständig. Die Zustellung erfolge durch Kleinstunternehmer, die auf eigene Kasse für den DPD fahren. Und ja, das sei ein hartes Geschäft und die Fluktuation groß. Mayer ist sich auch dieser Problematik bewusst. Aber als Betriebsrat kann er sich nur um die Interessen der Angestellten kümmern und hat schon damit alle Hände voll zu tun.

Der Betriebsratsvorsitzende der AUA, René Pfister, will Personal und Know-How im Konzern halten um nach Ende der Pandemie rasch wieder flugbereit zu sein. Eine fundierte Lehrlingsausbildung hält er für essenziell. In der aktuellen Krise tut er sich bei der Vernetzung mit KollegInnen schwerer als sonst.

René Pfister ist den Austrian Airlines vom Start seines Berufslebens an verbunden. Mit 15 Jahren begann der Steirer eine Lehre als Elektromechaniker für Schwachstrom beim heimischen Luftfahrtunternehmen, mittlerweile ist er zum höchsten Belegschaftsvertreter avanciert. Konstant blieb dabei seine Begeisterung für die Technik ebenso wie für die Anliegen und Bedürfnisse der Menschen.

Der junge Mann stieg, nach der Pflichtschule und einem Jahr in der HTL für Elektrotechnik, in die Lehrlingsausbildung bei Austrian Airlines ein, in der er sich weitere Grundlagen aneignete. Später bildete er sich im Bereich Mechatronik weiter und absolvierte auch eine kaufmännische Ausbildung. In seiner Funktion als Jugendvertrauensrat kam er erstmals mit Vertretungstätigkeiten in Berührung: „Es hat einfach Spaß gemacht, Ansprüche oder Rechte für die Menschen einzufordern und konkrete Verbesserungen dann auch umzusetzen. Das Tolle daran: Es hat gut funktioniert!“

„Es hat einfach Spaß gemacht, Ansprüche oder Rechte für die Menschen einzufordern und konkrete Verbesserungen dann auch umzusetzen. Das Tolle daran: Es hat gut funktioniert!“

Rene Pfister

Mit Mut und Enthusiasmus vertrat Pfister fortan die Interessen seiner jugendlichen Kollegen in der AUA. In mehr als 10 Jahren als Bundesjugendvorsitzender der GPA vertiefte er sich in arbeits- und sozialrechtliche Grundlagen und wuchs in seine Rolle als kompetenter Belegschaftsvertreter hinein. Weil der Lehrberuf im Unternehmen, das mehr als 20 Jahre lang keine Lehrlinge mehr ausgebildet hatte, aus Sicht von Pfister damals „stiefmütterlich behandelt wurde“ gab es großen Gestaltungs- und Reformbedarf. 2006 stieg Pfister als Jugendvertreter in den erweiterten Betriebsrat auf und war treibende Kraft für Umstrukturierungen und Verbesserungen in der Lehrwerkstätte, in der er selbst ausgebildet wurde.

Einfach eine tolle Tätigkeit

Rasch stieg Pfister in eine Führungsrolle auf und baute die kaufmännische Ausbildung in der Werkstätte auf, ehe er 2011 zu deren Leiter befördert wurde. Der Gewerkschafter war maßgeblich daran beteiligt, die Lehrlingsausbildung im Unternehmen weiter zu entwickeln und auszubauen. Für den heute 38-Jährigen war das „einfach eine tolle Tätigkeit. Ich hatte hauptsächlich mit jungen Leuten zu tun, war nahe an den KollegInnen dran und bekam ihre Probleme hautnah mit.“ Pfister kümmerte sich um Urlaubsvergaben, Arbeitszeiten, korrekte Urlaubsabrechnungen und unterstützte KollegInnen bei Umstufungen im Kollektivvertrag.

Unter Pfisters Ägide wurden die Anliegen der Jugend im Betriebsrat mehr und mehr gehört. Als besonderen Erfolg kann er verbuchen, dass der Jugendvertrauensrat als fixer Teil des Betriebsrates fortan bei den KV-Runden mit am Tisch sitzen durfte. Die Schaffung einer eigenen Lehrwerkstätte sieht er als Meilenstein: „Der Lehrberuf Luftfahrzeugtechniker war völlig neu, wir haben ihn entwickelt und damit jungen Leuten eine zusätzliche spannende Berufsperspektive in einem international tätigen Unternehmen eröffnet.“

Die Lehrlingsausbildung, die Pfister bis 2020 geleitet hat, liegt ihm nach wie vor am Herzen, sie ist mittlerweile ein essentieller Teil der Unternehmenskultur geworden. „Wir bieten eine fundierte Ausbildung an und sind in diesem Bereich sehr gut aufgestellt – das bringt einen klaren Wettbewerbsvorteil.“

Überzeugungsarbeit ist essentiell

Seit 2008 fungiert Pfister als Betriebsrat, den Vorsitz des Gremiums hat er seit genau einem Jahr inne und vertritt aktuell rund 3.000 Angestellte im kaufmännischen und technischen Bereich. Das ist fast die Hälfte der gesamten AUA Belegschaft von insgesamt 6.500 Beschäftigten. Bei der Umsetzung wichtiger Belegschafts-Anliegen setzt Pfister auf offene Kommunikation und Zusammenarbeit, die erforderliche Unterstützung seitens des Betriebsratsgremiums sei immer da gewesen.

„Die gesamte Mannschaft war in diesen schweren Monaten für die Flugbranche weltweit mit vollem Elan dabei!“

Rene Pfister

Vor wichtigen Veränderungen haben Pfister und seine KollegInnen mit umfassender Überzeugungsarbeit das Feld gut aufbereitet: „Die gesamte Mannschaft war in diesen schweren Monaten für die Flugbranche weltweit mit vollem Elan dabei!“

Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sieht Pfister pragmatisch: „Jeder vertritt seine Interessen, im Großen und Ganzen haben wir eine recht offene Gesprächsbasis. Man spürt, alle wollen gemeinsam etwas weiterbringen.“

„Am 27. Februar 2020 wurde ich zum Vorsitzenden des Betriebsrates gewählt, ab 4. März haben wir bereits über die Kurzarbeit verhandelt.“

Rene Pfister

Durch die Covid-19-bedingte Krise der Luftfahrt sind die Rahmenbedingungen deutlich schwieriger geworden, Pfister wurde buchstäblich ins kalte Wasser geworfen. „Am 27. Februar 2020 wurde ich zum Vorsitzenden des Betriebsrates gewählt, ab 4. März haben wir bereits über die Kurzarbeit verhandelt.“

Kurzarbeit als Absicherung

Geduld und Durchhaltevermögen sind sowohl in den zahlreichen Verhandlungen als auch bei der Umsetzung der Maßnahmen gefragt. „Es waren lange und zähe Gesprächsrunden, eine riesige Herausforderung für uns, gemeinsam mit der GPA haben wir ein Paket geschnürt, das unsere Angestellten durch die Kurzarbeit absichert, aber gleichzeitig langes Sparen nach sich zieht.“ Aktuell sind alle Beschäftigten in Kurzarbeit, eine Rückkehr zum alten System ist erst Anfang 2025 vorgesehen. „Wir haben Parameter festgelegt, die alle sechs Monate gemeinsam einer neuen Bewertung unterzogen werden. Wenn es Veränderungen gibt, können Details neu ausgemacht werden“, erklärt Pfister.

Aktuell bringen die Angestellten im Schnitt 33 Prozent Arbeitsleistung, ein großer Teil, vor allem im administrativen Bereich, ist auf 10 Prozent minimiert. „Wir haben ein gewisses Tagesgeschäft abzufliegen, wir liegen bei 12-13 Prozent vom normalen Betrieb.“

Viele Details und unangenehme Parameter – wie beispielsweise einen langen Verzicht auf das Ist-Gehalt für alle Beschäftigten – haben Pfister und sein Team der Belegschaft in zahllosen Einzelgesprächen und schließlich in einer Urabstimmung erklärt und auch um Verständnis für die harten Maßnahmen geworben. Schließlich haben über 90 Prozent der KollegInnen zugestimmt: „Aktuell leben wir den extrem schwierigen Spagat zwischen Einsparungen und dem Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze. Kündigungen waren für uns keine Option und machen bei derart spezialisierten Tätigkeiten auch keinen Sinn.“

Fachwissen und Kompetenzen müssen erhalten bleiben

Oberstes Ziel des Betriebsrates in der Krise sei es „Know-How und Personal zu halten. Ein Beispiel: Die Ausbildung zum Luftfahrtzeugtechniker dauert – bis zur vollen Zertifizierung – sieben bis acht Jahre. Die Aufgabenbereiche sind komplex, es geht um die Wartung und Instandhaltung der gesamten Flugzeugflotte – angefangen von der Kaffeemaschine bis hin zum Triebwerk.“

Wichtig sei es, eine startbereite Flugflotte zu haben, sobald es Lockerungen gibt und die Reisebereitschaft der Menschen wieder steigt: „Wir dürfen die Belegschaft nicht zu großflächig abbauen, sonst könnten wir beim erneuten Hochfahren des Betriebes gravierende Probleme bekommen.“ In der Krise zeige sich deutlich, wie wichtig eine nationale Fluglinie sei: „Wir haben nicht nur viele ÖsterreicherInnen gut nachhause gebracht, immer noch transportieren wir mehrmals wöchentlich diverse Materialien wie Schutzanzüge, Masken, Handschuhe oder Sicherheitsschuhe für medizinisches Personal aus China zu uns und leisten somit als österreichischer Flag-Carrierer einen wichtigen Beitrag zur Bekämpfung der Corona-Krise.“

„Desk-Sharing Konzepte im kaufmännisch-technischen Bereich verursachen bei vielen KollegInnen das Gefühl, dass ihr Arbeitsplatz still und heimlich weggeräumt wird.“

Rene Pfister

Die Stimmung unter der Belegschaft beschreibt der Gewerkschafter als teilweise angespannt, viele MitarbeiterInnen seien sehr verunsichert: „Desk-Sharing Konzepte im kaufmännisch-technischen Bereich verursachen bei vielen KollegInnen das Gefühl, dass ihr Arbeitsplatz still und heimlich weggeräumt wird.“ Das Unternehmen bemühe sich zwar, akzeptable Home-Office Lösungen anzubieten, alle MitarbeiterInnen würden sich dabei aber nicht absolut wohl fühlen. „Viele KollegInnen haben nicht den Platz oder die Ruhe um von zuhause aus zu arbeiten“, spricht sich Pfister gegen eine zu offensive Stornierung von Office-Flächen am Flughafen aus.

Vernetzung ist schwieriger geworden

Die betriebsrätliche Arbeit kommt in der Krise schwerer in die Gänge als sonst. „Der Kontakt zu den KollegInnen ist stark eingeschränkt, es sind keine Betriebsversammlungen vor Ort möglich“, beklagt Pfister. Trotzdem versucht er mit seinem Team durch Rundgänge in allen Bereichen für die KollegInnen Vorort persönlich ansprechbar zu sein. Der Gewerkschafter wird in den nächsten Monaten alles daransetzen, weiterhin möglichst viele Arbeitsplätze zu sichern: „Wir müssen Kapazitäten erhalten um gerüstet zu sein, sobald die Leute wieder reisen wollen und können. Wenn es losgeht, wollen wir startbereit sein!“

Kompetent, eloquent und empathisch führt Nora Pradl seit fast 20 Jahren den ÖAMTC-Betriebsrat an. Dabei geht ihr manches Einzelschicksal auch nahe und hat sie die Sozialpartnerschaft zu schätzen gelernt.

Nora Pradl redet gerne und viel. Sie ist „ein Arbeitstier“, wie sie sich in ihrer direkten Art über andere und auch über sich selbst ausdrückt. Was bei ihr noch stark zu bemerken ist: Einschneidende Erlebnisse in ihrem beruflichen wie familiären Leben haben sie offensichtlich geprägt.

Die Wiener Juristin ist seit 2001 Vorsitzende des Betriebsrates bei Österreichs größtem Automobilclub, dem ÖAMTC, nachdem ihr Vorgänger erkrankte. Schon davor gehörte sie dem Gremium an – und dachte sich hin und wieder, „ich würde eine Sitzung anders leiten“. Bevor sie für die Funktion als Arbeitnehmervertreterin freigestellt wurde, war sie 16 Jahre lang Verkehrsjuristin, um Rechtsansprüche, von Schmerzensgeld bis Schadenersatz, für die Club-Mitglieder durchzusetzen.

Unkonventionelle Hilfe

Das habe ihr große Freude bereitet, sagt Nora Pradl im Interview mit der KOMPETENZ. „Da habe ich unheimlich dazugelernt psychologisch.“ Denn die Fälle sollten, egal wie, aber zufriedenstellend gelöst werden, so die Vorgabe ihres damaligen Vorgesetzten. „Diese unkonventionelle Art zu helfen, hat mich beflügelt, das muss man auch wollen.“ Und das scheint sie von zu Hause mitbekommen zu haben.

Fels am Wagram in Niederösterreich ist der Ort, in dem die Juristin in einem Tierarzt-Haushalt aufgewachsen ist. Das bäuerlich dominierte Dorf stellte in den 1980er Jahren immer mehr auf Weinbau um. Aber speziell ihr Vater rückte noch von einer Sekunde auf die andere aus, um dem Großvieh zu helfen, erzählt Pradl bereitwillig. Da hieß es: „Der Bauer wartet nicht, wenn die Kuh kalbt und das Schwein Rotlauf hat, sondern du musst losfahren.“ Für Nora und ihre Schwester bedeutete das: „Praxis ist – statt Prater.“

„Also die Quote ist nicht so schlecht, wenn man bedenkt, dass in der Berufsgruppe viele Männer arbeiten.“

Nora Pradl

Heute vermittelt die End-Fünfzigjährige ebenfalls einen hemdsärmeligen Eindruck und dass sie als Betriebsratschefin alles liegen und stehen lässt, um Anfragen von KollegInnen befriedigend zu beantworten. Zuständig ist sie für nicht weniger als 1771 Beschäftigte sowie 32 Lehrlinge in Wien, Niederösterreich und Burgenland in sämtlichen Betrieben, also Fahrtechnikzentren und Reisebüros, des föderal strukturierten ÖAMTC. Unter den Angestellten sind 677 Frauen. „Also die Quote ist nicht so schlecht, wenn man bedenkt, dass in der Berufsgruppe viele Männer arbeiten.“

ÖAMTC-Solidaritätsfond

Arbeitsrechtliche Fragen aufgrund der Corona-Pandemie reichen denn auch von Teleworking über Sonderbetreuungszeit bis zum clubeigenen Solidaritätsfonds. Der wurde aus Alturlauben bestückt bis Jahresende, so dass die MitarbeiterInnen insgesamt zigtausend Stunden Urlaub freiwillig, aber solidarisch abbauen. Speziell im Bereich der Reisebüros gehe es um mehr als 30 Beschäftigte, die ihren Job nicht ausüben können wie bisher. Trotz „großartiger“ Kurzarbeit konnte so der Nettolohn erhalten werden, betont Nora Pradl. „Es hat uns alle kraftlos gemacht.“ Und sie sinniert: „Was ich nicht beeinflussen kann, ist, wie es jetzt einem Reisebüroagenten geht, der derzeit nur Rücküberweisungen macht.“

Die Betriebsratschefin verhehlt nicht, dass ihr das Schicksal einzelner MitarbeiterInner sehr nahe geht. Etwa das eines Familienvaters mit zwei kleinen Kindern, dessen Ehefrau nach einem Selbstmord eines morgens tot neben ihm im Bett lag; für ihn gab es spontan Spenden und eine Dienstfreistellung. Die anfängliche Unsicherheit, ob der Betriebsratsvorsitz überhaupt eine für sie geeignete Tätigkeit wäre, ist längst gewichen und hat Platz gemacht für ehrgeizigen Selbstanspruch. „Ich bereue es nicht, weil jeder Morgen Überraschungen birgt“, bekennt Nora Pradl. Gleichzeitig spricht sie auch von „Angst, was im nächsten Monat sein wird“. Da sei das Commitment, das Versprechen der Geschäftsleitung, „wir werden euch alle durch die Krise bringen“, sehr wichtig für die Vertretung der ArbeitnehmerInnen.

Ich mache die Fälle gerne zu den meinen, das ist eine Schwäche von mir

Nora Pradl

„Ich kämpfe um die Rolle, die wir haben.“ Hier versteht sich Nora Pradl ganz klar als Vermittlerin. „Mein Hauptthema ist Interessenausgleich.“ Diesbezüglich gebe es immer wieder etwas auszubügeln. BetriebsrätInnen dürften sich nicht „aufmunitionieren“ lassen durch Zurufe anderer. Sie habe gelernt, beide Seiten anzuhören. Dabei sei sie sicherlich nicht immer nur elegant, manchmal vielleicht zu forsch gewesen, bekennt sie.

„Die Kunst des Betriebsrates ist, Transparenz zu zeigen und Wissen zu haben. Und menschlich zu bleiben. Ich mache die Fälle gerne zu den meinen, das ist eine Schwäche von mir – auch wenn ich mir hundert Mal vorsage, komm, schalt ab. Das geht auf der Prater Hauptallee, wenn ich ein Läufchen mache oder der Hund meines Freundes ist da – dann sehe ich, dass es auch noch anderes im Leben gibt. Man braucht die Abschaltzeit zur Selbstreflexion. Reflexion ist die Bedingung, dass man nicht überheblich wird.“

„Die Jungen sollen einer Gewerkschaft beitreten! Und ich sage das nicht, weil Sie hier bei mir sitzen. Sie sollen froh sein, dass es eine Arbeitsverfassung gibt – das fällt ja alles nicht vom Himmel.“

Nora Pradl

So kompetent, eloquent und empathisch Nora Pradl wirkt, hat auch sie kraftlose Momente. Wenn sie glaubt, nicht mehr weiter zu können, tröstet sie der Gedanke an ihr einstiges Elternhaus: Der Vater starb bereits mit 53 Jahren, die Mutter, ebenfalls Tierärztin, schaffte es dennoch, unter den traditionellen Landwirten akzeptiert zu sein. Letztlich scheint sie Energie zu gewinnen aus dem Feedback, das sie bekommt. Ihr Credo: „Bleib, wie du immer warst! Künsteln hat keinen Sinn. Ich will nicht das Gefühl vermitteln, dass ich mit der Geschäftsleitung nur packel nach dem Motto, die machen sich’s oben aus“, macht sie aus ihrem Herzen keine Mördergrube.

Zu Beginn und am Ende unseres Gespräches ist die Betriebsratsvorsitzende voll des Lobes für die Arbeit von Gewerkschaften. Offiziell gehört sie zwar der Fraktion Christlicher Gewerkschafterinnen und Gewerkschafter (FCG) an. Wiewohl Parteipolitik für sie keine Rolle spielt. „Ich bin begeisterte Wechselwählerin.“ Es sei zulässig in einer Demokratie, sich situativ ein Bild zu machen. Vor allem aber appelliert Nora Pradl: „Die Jungen sollen einer Gewerkschaft beitreten! Und ich sage das nicht, weil Sie hier bei mir sitzen. Sie sollen froh sein, dass es eine Arbeitsverfassung gibt – das fällt ja alles nicht vom Himmel.“

Dass Unternehmen mit Betriebsrat besser durch die Krise kommen, zeigt eine aktuelle Studie des IFES Instituts im Auftrag von ÖGB und AK

Die COVID-19-Krise ist für alle, aber vor allem für die ArbeitnehmerInnen ein deutlicher Einschnitt.
Der Arbeitsalltag von Millionen Beschäftigten in Österreich änderte sich durch den Lockdown oder durch Hygiene- und Abstandsregeln schlagartig. Um einen Einblick in diese Veränderung zu bekommen, wurden 1.800 Betriebsratsvorsitzende österreichweit befragt, wie ihr Unternehmen die Corona-Krise bewältigt. Und es hat sich gezeigt: Betriebe und Unternehmen mit BetriebsrätInnen waren und sind in dieser Krisensituation eindeutig besser aufgestellt. Das ist eine der zentralen Aussagen der Studie.

Die BetriebsrätInnen berichten, was ihre Unternehmen unternommen haben, um der Ausnahmesituation entgegenzuwirken, wie sie die Zukunft ihrer Betriebe einschätzen, und welche Probleme sie auf ihren Betrieb und ihre Tätigkeit als ArbeitnehmerInnenvertretung zukommen sehen.

Nur 9 Prozent der Unternehmen mussten sich von Beschäftigten trennen

Jedes zweite Unternehmen war sehr stark bzw. stark von der Krise betroffen. Eines zeigt sich jedoch ganz klar: Einschneidende Schritte wie Kündigungen konnten größtenteils vermieden werden. Laut den befragten BetriebsrätInnen mussten sich nur neun Prozent der Unternehmen von MitarbeiterInnen trennen. Einsparungsmaßnahmen und organisatorische Veränderungen standen bei rund der Hälfte der Betriebe am Plan. Wo Kündigungen nicht verhindert werden konnten, waren sie in Betrieben mit Betriebsrat von höherer sozialen Verantwortung begleitet.

Je besser die Zusammenarbeit mit den BetriebsrätInnen funktionierte, desto weniger mussten drastische Maßnahmen wie Kündigungen und Einsparungen vorgenommen werden, dennoch sehen die
BetriebsrätInnen trotz der verstärkter Kommunikation Probleme im Betrieb.

Die Krise erwirkte weitere Verschärfung des Arbeitsdrucks. 48 Prozent sahen den Arbeitsdruck auf dem Level vor der Krise. 43 Prozent sahen den Druck in der Krise weiter steigen. Auch das Betriebsklima litt unter der Krise. Home-Office und die dadurch gegebene physische Trennung von den KollegInnen könnte ebenfalls eine Erklärung für das schlechtere Betriebsklima sein.

Die wirtschaftliche Lage der betriebsrätlich organisierten Betriebe ist weiterhin gut, nur 13 Prozent
bescheinigen ihrem Betrieb Liquiditätsprobleme.

Arbeitsplatzretter Kurzarbeit

61 Prozent der betriebsrätlich organisierten Betriebe setzten auf die von den Sozialpartnern rasch und unbürokratisch verhandelte Kurzarbeit: Bei 61 Prozent der Unternehmen kam sie zum Einsatz. Von diesen 61 Prozent waren durchschnittlich ebenfalls 61 Prozent der Beschäftigten von der Kurzarbeit betroffen. Im Großteil der Betriebe waren mindestens drei Viertel der Belegschaft von der Kurzarbeit betroffen. Großbetriebe nutzten zwar häufiger das Kurzarbeitsmodell (68 Prozent), schickten aber nur knapp die Hälfte der Beschäftigten in Kurzarbeit (54 Prozent). Am anderen Ende des Spektrums zeigt sich genau das Gegenteil. 55 Prozent der Betriebe mit unter 50 MitarbeiterInnen nutzen diese Möglichkeit. In diesen Betrieben wurden rund 68 Prozent der Beschäftigten in Kurzarbeit geschickt.

Kaum Lohnkürzungen mit Betriebsrat

Weitere Top-Maßnahmen in der Krise waren Homeoffice und Abbau von Urlaub oder Gutstunden.

Erfreulicherweise konnten dank des Einsatzes der BetriebsrätInnen Lohn- oder Arbeitszeitkürzungen ebenso großflächig vermieden werden (nur bei sieben Prozent gab es Kürzungen). Das Know-how und die Unterstützung der BetriebsrätInnen sind auch in der Krise gefragt: Acht von zehn sagen, dass sie gut in die Entscheidungen zu den COVID19-Maßnahmen eingebunden waren. Die Daten zeigen, dass Unternehmen mit Betriebsrat bisher gut durch die Krise gekommen sind.

Kein Ende der schweren Zeiten in Sicht

Dass die Krise uns noch weiter begleiten wird, steht für die Befragten außer Zweifel: Bei jeweils rund einem Drittel der Umfrage-TeilnehmerInnen werden aktuell Einsparungsprogramme umgesetzt bzw. Umstrukturierungen vorgenommen. Viele rechnen auch damit, dass Weiterbildungen für MitarbeiterInnen oder Nach- und Neubesetzungen auf die lange Bank geschoben werden.

Ein Ergebnis der Befragung ist, dass die Krise rund die Hälfte der betriebsrätlich organisierten Betriebe teilweise stark getroffen hatte. Durch Maßnahmensetzung in guter Kooperation mit dem Betriebsrat blicken aber nur 15 Prozent der Betriebe in eine problematische Zukunft.

Für die Zukunft wird Home-Office weiterhin ein Thema bleiben. Zudem wird erwartet, dass die Beschäftigten künftig mit Kündigungen, Investitionsstopp und Aufnahmestopp konfrontiert sind. Diese
Gefahren sehen rund ein Viertel bis ein Fünftel der BetriebsrätInnen auf sich zukommen.

Ab März 2020 wurde auch Österreich vom neuartigen COVID-19-Virus erfasst. Rasch reagierte die Bundesregierung mit strikten (gesundheits-)politischen und juristischen Maßnahmen (weitreichende Betretungsverbote, „Lockdown“, Schulschließungen etc).

Dies hatte erhebliche Auswirkungen auf den österreichischen Arbeitsmarkt – Mitte April erreichte die Arbeitslosigkeit einen historischen Höchststand in der Zweiten Republik. In dieser Situation galt (und gilt) es, so viele Arbeitsplätze wie möglich zu erhalten. Die unter maßgeblicher Beteiligung der Sozialpartner geschaffene COVID-19-Kurzarbeit ist hierbei hervorzustreichen. Eine Zwischenbilanz.

Der Beitrag ist erstmals am 24.11.2020 am Blog Arbeit und Wirtschaft erschienen.

Ziele und Vorteile der Kurzarbeit

Die Kurzarbeit stellt ein Mittel der Arbeitsmarktpolitik dar: Für ArbeitnehmerInnen reduziert sich durch die vorübergehende Herabsetzung ihrer Normalarbeitszeit ihr Entgelt. Aufgrund einer Sozialpartnervereinbarung kompensiert der/die ArbeitgeberIn diesen Entgeltausfall jedoch großteils durch eine Kurzarbeitsunterstützung. Der/die ArbeitgeberIn erhält für die dadurch entstehenden Mehraufwendungen wiederum eine Kurzarbeitsbeihilfe vom Arbeitsmarktservice (AMS).

Kurzarbeit ist sowohl für ArbeitnehmerInnen als auch für ArbeitgeberInnen vorteilhaft: Erstere werden nicht arbeitslos und sind durch die vergleichsweise hohe Nettoersatzrate (= Anteil des Nettoentgelts während der Kurzarbeit im Vergleich zum Nettoentgelt davor) finanziell abgesichert. Zweitere können wirtschaftlich schwierige Zeiten überbrücken, MitarbeiterInnen und damit Erfahrung halten, sodass bei einer Verbesserung der Auftragslage der Betrieb schnell wieder „hochgefahren“ werden kann. Die gegenüber der Arbeitslosenversicherung höhere Nettoersatzrate trägt zudem zu einer Stabilisierung der Nachfrage bei.

Eckpunkte der COVID-19-Kurzarbeit

Kurzarbeit wurde in Österreich zuletzt im Zuge der internationalen Finanzkrise 2008/09 zur Stabilisierung der Beschäftigung verbreitet eingesetzt. Es existierte somit bereits ein erprobtes Mittel samt einer entsprechenden Rechtsgrundlage. Vor diesem Hintergrund entwickelten die Sozialpartner in der ersten Märzhälfte 2020 ein attraktives Kurzarbeitsmodell und vereinbarten dessen Umsetzung mit der Bundesregierung. Bereits in den ersten beiden Maßnahmengesetzen (COVID-19-Gesetz und 2. COVID-19-Gesetz) wurden im Rahmen der Kurzarbeitsbeihilfe für die Ausfallstunden

• höhere Pauschalsätze als bislang vorgesehen, und
• die den DienstgeberInnen entstehenden Mehrkosten für die Beiträge zur Sozialversicherung sind bereits ab dem ersten Monat zu refundieren (zuvor erst ab dem fünften Monat der Kurzarbeit).

All dies trat rückwirkend mit 1. März 2020 in Kraft. Der Verwaltungsrat des AMS beschloss zudem eine Richtlinie zur Kurzarbeitsbeihilfe. In der Folge wurden sowohl die Richtlinie als auch die Sozialpartnervereinbarung mehrmals adaptiert.

Um die COVID-19-Kurzarbeit in Anspruch nehmen zu können, muss sich ein Unternehmen in vorübergehenden, nicht saisonbedingten wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, wobei diese auf unternehmensexterne Umstände zurückzuführen sein müssen, die nicht oder kaum in die Einflusssphäre des Unternehmens fallen. Das bedeutet, ein Unternehmen, das die Kurzarbeit in Anspruch nehmen möchte, hat Folgendes zu tun:

1. Erläuterung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten und Darstellung eines plausiblen Zusammenhangs mit dem Corona-Virus
2. Abschluss einer Sozialpartnervereinbarung, welche die Rahmenbedingungen der Kurzarbeit im Betrieb regelt und von den jeweiligen kollektivvertragsfähigen Körperschaften (typischerweise Fachgewerkschaft und Wirtschaftskammer) genehmigt werden muss
3. Antrag auf COVID-19-Kurzarbeitsbeihilfe beim AMS

In Phase I und II (gesamt von Anfang März bis Ende September) durfte die Normalarbeitszeit im Kurzarbeitszeitraum durchschnittlich nicht weniger als 10 Prozent und nicht mehr als 90 Prozent der gesetzlich oder kollektivvertraglich festgelegten bzw. bei Teilzeitbeschäftigten der vertraglich vereinbarten Normalarbeitszeit betragen.

Zentraler Inhalt der Sozialpartnervereinbarung ist die Verpflichtung des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin zur Zahlung einer Nettoersatzrate, die vom vorherigen Entgelt abhängig ist und gestaffelt wird:

• 90 Prozent bei einem Bruttoentgelt von bis zu 1.700 Euro,
• 85 Prozent bei einem Bruttoentgelt zwischen 1.700 und 2.685 Euro und
• 80 Prozent bei höheren Bruttoentgelten.

Zudem hat der/die ArbeitgeberIn weiterhin die vollen Sozialversicherungsbeiträge (d. h. auf Basis des Entgelts vor Beginn der Kurzarbeit) zu leisten. Dies stellt neben der deutlich besseren finanziellen Absicherung einen weiteren Vorteil der Kurzarbeit im Vergleich zur Arbeitslosigkeit dar.

Weiters verpflichtet sich der/die ArbeitgeberIn, den Beschäftigtenstand während der Kurzarbeit aufrechtzuerhalten. Überdies gilt für die ArbeitnehmerInnen in Kurzarbeit grundsätzlich eine einmonatige Behaltefrist nach Ablauf des Kurzarbeitszeitraumes. Jene ArbeitnehmerInnen, die zuvor in der Kurzarbeit waren, dürfen also nur unter sehr engen Voraussetzungen gekündigt werden.

Verschiedene Phasen der COVID-19-Kurzarbeit

Mittlerweile ist zwischen drei Phasen der COVID-19-Kurzarbeit zu unterscheiden:

• Phase I: Anträge mit einem zeitlichen Geltungsbereich bis 31.5.2020,
• Phase II: Anträge mit Beginn ab 1.6.2020 sowie
• Phase III: Anträge mit Geltungsbeginn ab 1.10.2020.

In Phase II bestand die wichtigste Änderung in der Klarstellung, dass nur die Arbeitszeit, nicht jedoch auch das Entgelt über mehrere Monate durchgerechnet werden kann. Das bedeutet, dass jedenfalls die im konkreten Monat geleistete Arbeitszeit in vollem Umfang abzugelten ist.

Für Phase III der COVID-19-Kurzarbeit wurden größere Adaptierungen vorgenommen:

• Änderung der Mindestarbeitszeit auf grundsätzlich 30 Prozent sowie Höchstarbeitszeit von max. 80 Prozent (durchrechenbar auf höchstens 6 Monate)
• Einführung einer dynamischen Betrachtung beim Entgeltanspruch, d. h. kollektivvertragliche Gehaltserhöhungen (inkl. Biennalsprünge, Vorrückungen und dergleichen) wirken sich auf die Nettoersatzrate aus
• Grundsätzliche Verpflichtung der ArbeitnehmerInnen in Kurzarbeit, eine vom/von der ArbeitgeberIn angebotene Aus-, Fort- oder Weiterbildungsveranstaltung zu absolvieren. Die Kurzarbeit kann somit auch zur Qualifikation genutzt werden.

Aufgrund des neuerlichen Lockdowns im November nahmen die Sozialpartner wiederum rasch Anpassungen bei der Kurzarbeit vor und vereinbarten diese mit der Bundesregierung:

• Unternehmen, die unmittelbar vom zweiten Lockdown betroffen sind (z. B. Gasthäuser, Hotels) können die Arbeitszeit im November 2020 bzw. für die Dauer des Lockdowns auf 0 Prozent senken. Beschäftigte in der Gastronomie sowie Hotellerie, ebenso wie in der Kosmetik-, Friseur- und Massagebranche erhalten als Trinkgeldersatz für den November 2020 bzw. für die Zeit des Lockdowns aliquot 100 Euro netto pro Monat zusätzlich (ursprünglich war dies nur für MitarbeiterInnen in Hotellerie und Gastronomie, die über ein Trinkgeldpauschale verfügen, vorgesehen).

Kurzarbeit versus Arbeitslosigkeit: Problem der Ungleichbehandlung

Die COVID-19-Kurzarbeit war (und ist) zweifelsfrei von enormer Bedeutung für den österreichischen Arbeitsmarkt. So waren nach dem ersten Höhepunkt der Krise Ende Mai über 1,3 Millionen ArbeitnehmerInnen in Kurzarbeit, bei zusätzlich rund 523.000 arbeitslos gemeldeten Personen bzw. SchulungsteilnehmerInnen. Durch die Kurzarbeit konnte daher – zumindest vorerst – ein noch größerer Anstieg der Arbeitslosigkeit verhindert werden.

Zutiefst ungerecht erscheint jedoch, dass der/die einzelne ArbeitnehmerIn nicht beeinflussen kann, ob er/sie zur Kurzarbeit angemeldet wird oder den Job verliert. Für welche Option sich der/die ArbeitgeberIn entscheidet, macht jedoch auf der individuellen Ebene einen enormen Unterschied aus: Während man im Kurzarbeitszeitraum eine Nettoersatzrate von 80 bis 90 Prozent erhält, sind es beim Arbeitslosengeld grundsätzlich nur 55 Prozent des täglichen Nettoeinkommens. Das durchschnittliche Arbeitslosengeld bzw. die durchschnittliche Notstandshilfe betrugen 2019 pro Monat 984 Euro bzw. 810 Euro. Diese Beträge reichen in der Regel kaum zur Existenzsicherung, geschweige denn zur Erhaltung des vorherigen Lebensstandards aus. So ist es nicht verwunderlich, dass arbeitslose Personen weit mehr von Armut betroffen sind.

Vor diesem Hintergrund haben die Gewerkschaften rasch eine Erhöhung der Nettoersatzrate beim Arbeitslosengeld auf 70 Prozent gefordert. Durch diese Maßnahme ließe sich die Ungleichbehandlung zwischen Arbeitslosigkeit und Kurzarbeit großteils ausgleichen. Dass eine Anhebung nötig ist, zeigt sich auch darin, dass Österreich hinsichtlich der Nettoersatzraten bei Arbeitslosigkeit im OECD-Vergleich unter dem Durchschnitt von 63 Prozent liegt.

Anstatt dieser Forderung nachzukommen, erhielten Personen, die in den Monaten Mai bis August 2020 mindestens 60 Tage Arbeitslosengeld oder Notstandshilfe bezogen haben, im September eine Einmalzahlung in Höhe von 450 Euro. Eine weitere Einmalzahlung wurde zudem für Dezember 2020 in Aussicht gestellt. Diese Maßnahmen sind jedoch unzureichend:

1. Die finanziellen Einbußen, die seit Beginn der Krise bereits entstanden sind, werden nicht genügend ausgeglichen.
2. Sie lösen nicht das Problem, dass im Oktober 2020 knapp 424.000 arbeitslose Personen (inkl. SchulungsteilnehmerInnen) rund 65.000 offenen Stellen gegenüberstanden und daher viele Arbeitslose (vor allem Langzeitarbeitslose) schlichtweg keine Chance haben, einen neuen Job zu finden.

Arbeitszeitverkürzung dringend notwendig

Angesichts der dramatischen Lage am Arbeitsmarkt erscheint eine (gesetzliche) Arbeitszeitverkürzung dringend geboten. Damit wird die vorhandene Arbeit auf eine größere Zahl an Personen verteilt. Eine Arbeitszeitverkürzung mit vollem Lohn- und Personalausgleich hätte nicht nur positive beschäftigungspolitische Effekte und würde zudem eine 4-Tage-Woche attraktiver machen, sondern entspricht auch dem Wunsch vieler ArbeitnehmerInnen. So ergab eine repräsentative Umfrage der Universität Wien, dass mehr als die Hälfte der Befragten einer Arbeitszeitverkürzung positiv gegenüberstehen, drei von zehn wollen ihre Arbeitszeit sogar um mehr als einen Arbeitstag pro Woche reduzieren. Zudem war die letzte gesetzliche Arbeitszeitverkürzung die Einführung der 40-Stunden-Woche – das ist bereits 45 Jahre her!

Ein Modell der freiwilligen Arbeitszeitverkürzung wurde im Sommer von der Gewerkschaft GPA präsentiert. Beim „90 für 80“-Modell können ArbeitnehmerInnen auf Basis einer Vereinbarung mit dem/der ArbeitgeberIn ihre Arbeitszeit auf 80 Prozent reduzieren und erhalten dafür Lohn bzw. Gehalt im Ausmaß von 90 Prozent ihres vorherigen Vollzeitentgelts, wobei der teilweise Lohnausgleich vom AMS getragen wird. Für die frei werdende Zeit muss eine neue, zuvor als arbeitslos gemeldete Person im Betrieb beschäftigt werden. Reduzieren also beispielweise vier ArbeitnehmerInnen ihre Arbeitszeiten, könnte somit eine neue Vollzeitstelle geschaffen werden. Das „90 für 80“-Modell könnte einen Einstieg in den Umstieg zu kürzeren Normalarbeitszeiten bei mehr Beschäftigung erzeugen.

Fazit und Ausblick

Rückblickend ist festzustellen, dass die Sozialpartner gerade in der Anfangsphase der Krise durchaus umfangreich in die Erarbeitung politischer und rechtlicher Maßnahmen eingebunden waren. Insbesondere im Zusammenhang mit der COVID-19-Kurzarbeit konnten dadurch sachgerechte und ausgewogene Ergebnisse erzielt werden. Auch die Umsetzung der jüngsten Adaptierungen zur Kurzarbeit im Zuge des zweiten Lockdowns sind in diesem Zusammenhang positiv hervorzuheben. Zusammenfassend konnte durch die COVID-19-Kurzarbeit ein noch stärkerer Anstieg der Arbeitslosigkeit (vorerst) verhindert und der Lebensstandard vieler ArbeitnehmerInnen gesichert werden.

Dennoch erscheint äußerst fraglich, ob die Sozialpartnerschaft in nächster Zeit ein Revival erfahren wird. Wohl eher muss davon ausgegangen werden, dass die Interessengegensätze in der Gesellschaft – insbesondere zwischen ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen – durch die wirtschaftlichen Folgen der Krise deutlich verschärft zutage treten werden, was wiederum neue Konfliktfelder zwischen den jeweiligen Interessenvertretungen entstehen lassen könnte. Wesentliche Gegenstände künftiger Auseinandersetzungen werden jedenfalls die Verteilung der Krisenkosten sowie der politische Umgang mit der prekären Lage am österreichischen Arbeitsmarkt (Stichwort Arbeitszeitverkürzung) darstellen müssen.

Mit 2. Oktober 2020 können Betriebe auch für Lehrlinge Kurzarbeit beantragen, wir beleuchten hierzu die Rahmenbedingungen für Corona Kurzarbeit für Lehrlinge

Aktualisiert am 19.11.2020

Kurzarbeit ist grundsätzlich ein arbeitsmarktpolitisches Instrument, welches dazu dienen soll Beschäftigung im Kontext einer wirtschaftlichen Krise eines Unternehmens, bzw. einer Branche zu erhalten. Die Beschäftigten reduzieren ihre tatsächliche Arbeitszeit, der Betrieb erhält dafür entsprechende Zuschüsse durch die öffentliche Hand. Die ArbeitnehmerInnen profitieren davon nicht arbeitslos zu werden und noch immer deutlich mehr zu verdienen als ihr Arbeitslosengeld. Die Betriebe verlieren keine Fachkräfte und können ihr Personal entsprechend halten. Im Zuge der Corona Krise, als ganze Betriebe ihre Pforten schlossen, war klar, dass es auch eine Kurzarbeitsmöglichkeit für Lehrlinge braucht

Was bedeutet Kurzarbeit für Lehrlinge finanziell?

Die Corona Kurzzeitarbeit Phase 3 für Lehrlinge kann ab dem 2.10.2020 beantragt werden und ist mit 31.3.2021 befristet. Lehrlinge haben im Rahmen der Kurzarbeit den Anspruch auf die weitere Bezahlung von 100 Prozent ihres Lehrlingseinkommens durch ihren Betrieb, der Betrieb erhält aber wiederum 100 Prozent Förderung durch das AMS, wenn er die Bedingungen der Kurzarbeit Phase 3 einhält. Wichtig ist dabei auch: Wechselt ein Lehrling vom ersten in das zweite Lehrjahr, so steigert sich sein Lehrlingseinkommen mit dem Aufstieg in das neue Lehrjahr trotz Kurzarbeit. Dies war bei der Kurzarbeit Phase 1 noch nicht der Fall.

Ausbildung auch in Corona Zeiten

Dies bedeutet: Wenn mehr als 20 Prozent der Arbeitszeit im Durchrechnungszeitraum der Kurzarbeit für die Ausbildung entfallen, so muss der Betrieb diese fehlende Ausbildungszeit zu 50 Prozent durch durch ausbildungsrelevante Maßnahmen ausgleichen. Was bedeutet dies? Ist im Kollektivvertrag eine 40-Stunden-Woche für die Branche fixiert, so muss der Betrieb Ausbildungszeiten ausgleichen sobald durch die Kurzarbeit pro Woche mehr als 8 Stunden (20 Prozent) verloren gehen. Sinkt die Arbeitszeit zum Beispiel um 16 Stunden (40 Prozent) durch die Kurzarbeit, müssen 8 Stunden an Ausbildungszeiten durch „ausbildungsrelevante Maßnahmen“ ausgeglichen werden. Für Betriebe im Lockdown (z.B. Tourismus) bzw. für die Phase des Lockdowns werden die entsprechenden Lockdownzeiten nicht in diese Rechnung aufgenommen.

Ausbildungsrelevante Maßnahmen

Was ausbildungsrelevante Maßnahmen sind, hängt vom Lehrberuf ab. In vielen kaufmännischen Lehrberufen (z.B. Bürokaufmann, Versicherungskauffrau, etc.) sind zum Beispiel Kenntnisse über Buchhaltung und Rechnungswesen im Berufsbild vorgesehen. Der Betrieb kann nun seine Lehrlinge zum Beispiel bei Trägern der Erwachsenenbildung (z.B. BFI,WIFI) für einen Buchhaltungs- und Rechnungswesenkurs anmelden. Für diese Kurse erhält der Betrieb wiederum eine öffentliche Förderung. Die Forderung nach einer Lehrzeitverlängerung, welche die Wirtschaftskammer im Kontext der Kurzarbeitsverhandlungen eingebracht hat, konnte durch die Gewerkschaft verhindert werden.

Weil er sich nicht alles gefallen lassen wollte, gründete Joe Zaunbauer 2014 einen Betriebsrat. Seither kümmert er sich um die Belegschaft, die mehrere Besitzerwechsel, eine Insolvenz und die Corona-Krise zu verkraften hat.

Schnell ans Ziel. Seine Lehre als Einzelhandelskaufmann mit KFZ-Schwerpunkt absolvierte Joachim „Joe“ Zaunbauer bei Porsche Oberlaa. Bald wechselte er zum Autozubehör-Unternehmen Forstinger: „Da komme ich punkto Karriere schneller voran, dachte ich mir“, erzählt der heute 36-Jährige. Tatsächlich stieg Zaunbauer 2005 als Filialleiter-Stellvertreter ein, konnte schnell seine eigene Filiale übernehmen. 

Auf seinem Weg nach oben hatte Zaunbauer nicht mit dem von Angst geprägten Firmenklima gerechnet – die MitarbeiterInnen ließen „so gut wie alles mit sich machen und es gab in diesen Jahren keine Stelle im Unternehmen, an die wir uns vertraulich hätten wenden können“, erinnert er sich.

Wider der 100-Kilometer-Pendelei

Den finalen Anlass, 2014 einen Betriebsrat zu gründen, boten Versetzungen, die vom Forstinger, damals einfach so angeordnet wurden. Joe  Zaunbauer: „Da sollte auf einmal quer durch Österreich versetzt werden, manche Mitarbeiter hätten 100 Kilometer pro Tag pendeln müssen – auch mich hat es getroffen!“.

Wesentlich einfacher wäre es gewesen, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, doch derart wollte sich der Filialleiter nicht verabschieden. „Das kann ich mir nicht gefallen lassen, probieren wir einen Betriebsrat zu gründen“, sagte sich Zaunbauer. „Denn wer nicht kämpft, hat schon verloren.“

„Da sollte auf einmal quer durch Österreich versetzt werden, manche Mitarbeiter hätten 100 Kilometer pro Tag pendeln müssen – auch mich hat es getroffen!“

Joachim Zaunbauer

Mit Wissen gründen

Der erste Weg sollte zur GPA-djp führen, dachte sich auch der angehende Betriebsrat Joe Zaunbauer. „Wir hatten drei Monate Vorbereitungszeit, führten intensive Gespräche in der der GPA-djp-Zentrale im 3. Bezirk und bekamen sämtliche wichtigen Informationen“, erzählt Zaunbauer, der die Gewerkschafts-Termine nach der Arbeit absolvierte. Von der geplanten Gründung wussten am Anfang nur zwei KollegInnen: „Aber wir merkten bald, dass wir mehr Leute brauchen und haben das Umfeld erweitert“. Wenig Begeisterung zeigte der Arbeitgeber, die ersten Termine konnten nur in Anwesenheit eines Anwalts der Arbeitgeberseite stattfinden. „Das Verhältnis war schwierig“, weiß Zaunbauer, der sich auf die Unterstützung von GPA-djp-Regionalsekretär Dieter Preinerstorfer verlassen konnte. „Er ist jedes Treffen mit uns durchgegangen, war bei den Terminen dabei und hat sich auch mit den Unternehmensanwälten auseinandergesetzt.“

Mit Erfolg: das Betriebsratsgremium wurde 2014 gewählt, 2018 erfolgte die die Wiederwahl.

Großer Arbeitseinsatz für den frischen Betriebsrat

Gleich drei Forstinger-Eigentümer sah der Betriebsrat seit seiner Gründung 2014 an sich vorüberziehen – 2018 sollte ein Desaster mit sich bringen, das Unternehmen war insolvent. „Das war ein Schock für uns alle – am Monatsende kam kein Geld mehr aufs Konto.“ Die Insolvenz führte zu massivem Stress, bei den MitarbeiterInnen und dem Betriebsrat: „Am Anfang hat es sich angefühlt, als ob ich mit jedem einzelnen Mitarbeiter ein Telefonat geführt habe“. Gewaltig war die Verunsicherung der Beschäftigten. Wie es nun mit dem Arbeitsplatz weitergehen sollte, wie den Zahlungsverpflichtungen nachzukommen sei und so viele andere Fragen drängten sich auf.

„Das war ein Schock für uns alle – am Monatsende kam kein Geld mehr aufs Konto.“

Joachim Zaunbauer

Zwar existiert ein österreichischer Insolvenz-Entgeltfonds, der für die Löhne der Belegschaft aufkommen sollte, doch das ganze Verfahren dauert mitunter sehr lange – Zeit, die den MitarbeiterInnen, die plötzlich ohne Lohn auskommen sollen, fehlt. Die Forstinger-Belegschaft ging zu ihrem Betriebsrat und der telefonierte sofort mit den jeweiligen Banken. Betriebsrat Zaunbauer: „Wir haben ihnen bestätigt, dass die Firma insolvent ist. Mit den Bankmanagern konnten wir teilweise zinslose Überziehungsrahmen für unsere MitarbeiterInnen ausverhandeln“. Im Laufe des Insolvenzverfahrens wurden 17 Filialen geschlossen, über 100 Beschäftigte mussten die Firma verlassen. Zaunbauer zeigt sich freilich auch zwei Jahre nach der Insolvenz erschüttert, ist aber froh, dass der Betriebsrat „einige MitarbeiterInnen“ an andere Unternehmen vermitteln konnte.

Corona dämpft den Neuanfang

Joe Zaunbauer und seine BetriebsratskollegInnen vertreten derzeit rund 500 ArbeitnehmerInnen, 636 waren es vor der Insolvenz. Der Betriebsratsvorsitzende bedauert die Abwesenheit eines Arbeiterbetriebsrats, doch auch an diesem Thema wird emsig gewerkt. „Wenn der Eigentümer wechselt, muss man praktisch bei Null anfangen. Doch ich denke, dass sich die Gespräche verbessert haben“, erklärt Zaunbauer. „Es herrscht ein besseres Klima, wir können sagen, was wir meinen und konstruktive Kritik äußern, die auch ernst genommen wird.“ Der Betriebsrat wird Jahr für Jahr stabiler, sein Stellenwert ist längst zu einer feststehenden Größe gewachsen.

Doch COVID-19 hat auch den Forstinger-Betrieb getroffen. „Wir sind aus dem Lockdown gut rausgekommen, doch am Anfang war es extrem schwierig, weil die Verordnungen ständig geändert wurden“, erinnert sich Zaunbauer. Schwierig war es aber die  Belegschaft zu erreichen. „Wir wollten unsere MitarbeiterInnen – die meisten waren zuhause – mit allen zur Verfügung stehenden Kanälen informieren“, erzählt der Betriebsratsvorsitzende. Das gestaltete sich schwierig, denn telefonisch waren die KollegInnen kaum zu erreichen, persönliche Gespräche konnten schon gar nicht stattfinden. Gemeinsam mit der Firma wurden wichtige Infos etwa über den Betriebsratsblog verbreitet: „Der Arbeitgeber hat gut reagiert, gemeinsam haben wir das alles sehr gut geschafft“. Denn das Geschäft lief nach dem Lockdown, Kurzarbeit gab es nur in den ersten drei Monaten.

„Wir sind aus dem Lockdown gut rausgekommen, doch am Anfang war es extrem schwierig, weil die Verordnungen ständig geändert wurden“

Joachim Zaunbauer

Gibt es eine Krise steigt die Belastungen für die Betriebsräte. „Wer Betriebsrat werden will, soll offen sein auf die andere Seite zuzugehen und einen langen Atem haben“, rät Zaunbauer. Auf diese Weise gelingt die Kommunikation wesentlich einfacher, ist der Gewerkschafter überzeugt.  Vor wenigen Wochen war Joe Zaunbauer  längere Zeit im Krankenstand, bei seiner Rückkehr warteten 50 Anfragen per Telefon und ein Haufen Post. „Die Anrufe habe ich Stück für Stück abgearbeitet, denn egal, um welches Problem es sich handelt, Betriebsräte sind der Ansprechpartner.“ Der Niederösterreicher bezeichnet sich selbst als Perfektionisten, der auf gute Vorbereitung vertraut: „Ich brauche länger, doch dafür funktioniert es“.

Zur Person:
Joachim Zaunbauers „größtes Hobby“ ist sein 4-jähriger Sohn Jan, mit dem er „jede freie Minute genießt“. Neben dem Schock der Forstinger-Insolvenz, war das Jahr 2018 auch in den zutiefst privaten Belangen ein Horror: Scheidung, letale Krebserkrankung des Vaters. Auch davon wollte sich der Betriebsrat nicht unterkriegen lassen: „Das Leben geht weiter, man muss kämpfen“. Was Zaunbauer an seiner Ausbildung geändert hätte: dem KFZ-Handel würde er heute den KFZ-Techniker vorziehen. „Das ist ein spannendes Spektrum – ich bin neugierig, wie sich Antriebstechniken und Mechaniker-Beruf weiterentwickeln werden.
Neben Obstacle-Runs (Hindernisläufen), schätzt Zaunbauer das Wandern. „Wer bei Forstinger arbeitet, hat auch Benzin im Blut – ich gehe gerne Motorradfahren.“ Mit seiner Suzuki Intruder ist er schon bis Nizza gereist: „Gemütlich fahren, Landschaft anschauen und ein bisschen abschalten“. Er ist  bekennender Rapid-Fan. Rapid Mitglied mit Saisonkarte. „Lange Zeit bin ich im Fanblock gestanden aber mit Kind wird alles ruhiger. Als Betriebsrat ist er für alle Mitarbeiter da, sogar für die Austria Wien Fans unter ihnen.