Mit 2024 ändern sich die Berichtspflichten großer Unternehmen. Diese müssen nun regelmäßig Angaben über ihre Auswirkungen ihrer Geschäftspraktiken auf Mensch und Umwelt machen. Eine neue EU-Richtlinie vergrößert den Anwendungsbereich und will Transparenz und Vergleichbarkeit schaffen. Das verbessert auch die Rechte der Belegschaftsvertretung.

Zu Jahresbeginn treten neue EU-Regelungen in Kraft, die einen großen Schritt nach vorn für die Nachhaltigkeit großer Unternehmen bedeuten: Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten müssen nun dokumentieren, was sie dafür tun, um nachhaltiger zu wirtschaften. So wird es möglich, die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt und die Belegschaft genauer zu verstehen.

Diese sog. „nichtfinanzielle Berichterstattung“ hat zum Ziel, sich abseits der Bilanz ein Bild vom Unternehmen machen zu können: Geht es in Richtung nachhaltiger Entwicklung? Werden Kapitalströme in eine ‚grüne‘ Wirtschaft gelenkt? Was tun Unternehmen, um die Klimaziele zu erreichen? Aber auch: Gibt es einen Betriebsrat bzw. Eurobetriebsrat? Wie sind die Arbeitsbedingungen? Verringert sich der Gender Pay Gap? Investiert ein Unternehmen in die Aus- und Weiterbildung seiner Beschäftigten? Das eröffnet daher auch für die Betriebsrät:innen dieser Unternehmen vielversprechende Perspektiven.

Umwelt, Soziales, Unternehmensführung – ESG

In den Reports sollen die Chancen und Risiken eines Unternehmens in drei Bereichen sowohl für Investor:innen, als auch für Kund:innen transparent gemacht werden, nämlich betreffend Umwelt (Environment), Soziales (Social) und Unternehmensführung (Governance) (engl. kurz ESG).

Nachhaltigkeitsberichte gibt es an sich schon seit 2014, erklärt Eva Angerler, Expertin in der Abteilung Arbeit und Technik in der Gewerkschaft GPA: „Es hat sich allerdings gezeigt, dass die alte Regelung zu viel Spielraum ließ und nur sehr wenige Unternehmen überhaupt dazu verpflichtet waren.“ Die neue Richtlinie sieht nun eine deutliche Ausweitung der Transparenzpflichten vor – in einem Ausmaß, die als eine der größten Reformen in der Geschichte des europäischen Bilanzrechtes gesehen wird.

„Nun erhalten auch Belegschaftsvertretungen neue Rechte und der soziale Dialog wird gestärkt“

Eva Angerler

„Nun erhalten auch Belegschaftsvertretungen neue Rechte und der soziale Dialog wird gestärkt“, betont Angerler. „Daher begrüßen wir die neue Richtlinie! Sie ist für uns ein Durchbruch, denn sie kommt unseren Forderungen nach Vergleichbarkeit und Verbindlichkeit entgegen.“ Die Berichte sind verpflichtend, es wurden dafür eigens neue Standards erarbeitet (die ‚European Sustainablility Reporting Standards‘), und es sind externe Prüfungen vorgesehen, was bisher nicht der Fall war. „Das sogenannte Greenwashing wird damit eindeutig erschwert“, ergänzt Angerler, „und die neue Regelung wird dazu beitragen, die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf eine Stufe mit dem finanziellen Reporting zu heben.“

Wesentlich mehr Unternehmen betroffen

Die Richtlinie wird, gestaffelt je nach Größe zwischen 2024 bis 2027, für alle großen Unternehmen gelten, unabhängig davon, ob sie an der Börse notiert sind oder nicht. Auch nicht-europäische Unternehmen, die in der EU Umsätze von mehr als 150 Mio. Euro erwirtschaften, sind betroffen, ebenso börsennotierte KMUs.

„Man schätzt, dass EU-weit künftig 50.000 Unternehmen berichten werden müssen, gegenüber derzeit 11.700“, erwartet Manuel Stolz, Sekretär in der Abteilung Europa, Konzerne und internationale Beziehungen der GPA. „In Österreich wird sich die Zahl sogar verzwanzigfachen und von 90 auf rund 2.000 ansteigen.“

Unternehmen müssen einerseits die Wirkungen von Umwelt und Gesellschaft auf das Unternehmen („outside-in“) dokumentieren, also beispielsweise die Folgen einer Hitzewelle auf die Geschäftstätigkeit. Andererseits sollen auch die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten nach außen („inside-out“) dargestellt werden, wie z.B. Emissionen oder Arbeitsunfälle. Dieser Grundsatz wird „doppelte Wesentlichkeit“ genannt.

„Das wird den Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen zugute kommen, denn sie werden genauer informiert und können sich so auch besser in Verhandlungen einbringen“

Manuel Stolz

Die Berichte werden zahlreiche soziale Informationen enthalten, wie Angaben über Beschäftigung, Ausbildung, Arbeitszeit, angemessene Löhne oder auch die Existenz von Betriebsräten. „Das wird den Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen zugute kommen, denn sie werden genauer informiert und können sich so auch besser in Verhandlungen einbringen“, so Stolz weiter, „Den Arbeitnehmervertreter:innen kommt nun eine wichtige und strategisch wertvolle Rolle zu, sie können eine Stellungnahme zum Nachhaltigkeitsbericht abgeben“

In der Praxis: Ein großes Projekt

Alexander Sollak, Betriebsrat, Eurobetriebsrat (EBR) und Mitglied des Aufsichtsrats in der A1 Telekom Austria Group  berichtet, dass das Thema bei der EBR-Sitzung in seinem Konzern Anfang Dezember einen sehr prominenten Platz einnahm: „Bei uns wird das neue Reporting schon seit einiger Zeit sehr intensiv diskutiert“, sagt Sollak, „denn es handelt sich um ein großes Projekt, das die Berichtspflichten und hoffentlich auch die Nachhaltigkeitsleistung stark verändern wird.“

A1 ist in Österreich, Bulgarien, Kroatien, Serbien und Slowenien sowie in Nordmazedonien und Weißrussland aktiv. In Österreich vertritt der Betriebsrat rund 10.000 Arbeitnehmer:innen, Zeitarbeiter:innen miteingerechnet.

„Die Übernahme des Klimatickets für die Mitarbeiter:innen wäre  z.B. für das Unternehmen zwar mit Kosten verbunden, zugleich hilft es aber, Emissionen zu reduzieren.“

Alexander Sollak

Als Belegschaftsvertreter interessiert sich Sollak natürlich in erster Linie für den Geltungsbereich ‚Soziales‘, doch die zahlreichen Querverbindungen zu Themen aus Umwelt und Unternehmensführung ergeben eine Fülle von neuen Aspekten: „Homeoffice-Vereinbarungen betreffen zunächst die Mitarbeiter:innen direkt, aber durch die reduzierten Arbeitswege geht es hier gleichzeitig auch um Klimaschutz.“ In der Betriebsratsarbeit erwartet sich Sollak daher konkrete Ansatzpunkte und gute Argumente, wenn es darum geht, Themen besser zu positionieren. „Die Übernahme des Klimatickets für die Mitarbeiter:innen wäre  z.B. für das Unternehmen zwar mit Kosten verbunden, zugleich hilft es aber, Emissionen zu reduzieren.“

Gesamtbild des Unternehmens

Im Fokus stehen weiters eine breite Palette an Themen, von fairen Gehältern, Arbeitszeit, oder Arbeitsplatzsicherheit bis hin zu Work-Life-Balance, Equal Pay und Gleichstellung. „Uns werden mit dieser Richtlinie Instrumente in die Hand gegeben, die uns ganz konkret bei der Betriebsratsarbeit unterstützen können“, so Sollak weiter. So wird beispielsweise die Einkommenslücke (Gender Pay Gap) noch genauer analysiert und dokumentiert und kann detailliert nachverfolgt werden.

Die Richtlinie ist also ein Fortschritt? „Ja, denn wir erhalten nun endlich ein strukturiertes, kennzahlenbasiertes Gesamtbild unseres Unternehmens. Der Bericht ist verpflichtend, auch das ist wichtig. Dadurch können wir uns besser mit anderen  vergleichen und Entwicklungen genauer beobachten.“

Natürlich sollte sich die neue Transparenz letzten Endes auch auf den Finanz- und Kapitalmärkten bzw. in den Ratings niederschlagen. Als Betriebsrat hofft Sollak, dass langfristig auf diesem Weg im Management ein Umdenken herbeigeführt wird und neue Schwerpunkte gesetzt werden. „Für uns im Betriebsratsteam ist die aktuelle Frage: Wie und in welchem Ausmaß werden wir nun beim Thema ESG involviert, und zwar nicht nur auf EBR-Ebene, sondern auch lokal in den einzelnen Ländern? Diese konkrete Einbindung steht derzeit zur Diskussion.“

Das europäische Parlament hat sich auf Grundregeln für das weltweit erste Regulierungs-Instrumentarium für Künstliche Intelligenz (KI) geeinigt. GPA-Expertin Eva Angerler erklärt, warum das ein guter Anfang ist und wo es weitere Regeln für die Anwendungen der KI in der Arbeitswelt braucht.

Mitte Juni hat das Europäische Parlament in Straßburg den Rahmen für ein künftiges EU-Gesetz beschlossen, das den Umgang mit Programmen und Produkten, die mit Künstlicher Intelligenz (KI) erstellt werden, innerhalb der Mitgliedsstaaten festlegt. Massenüberwachungen sollen ausgeschlossen werden und auch Social Scoring – bei dem staatliche Systeme, mittels KI-gestützter Anwendungen, Punkte für gewünschtes Verhalten vergeben – ist nicht zulässig. Die EU will KI-Systeme in verschiedene Risikogruppen einteilen, indem die potentiellen Gefahren, die Anwendungen Künstlicher Intelligenz für die Nutzer:innen darstellen, analysiert werden. Je mehr Gefahren von einer Applikation ausgehen, desto strengere Regeln sollen für sie gelten.

Hochrisikobereiche werden aufgelistet

Komplett verboten werden sollen biometrische Identifizierungsmethoden wie die Gesichtserkennung im öffentlichen Raum sowie KI-Systeme, die Menschen nach ihrem sozialen Verhalten oder ethnischen Merkmalen klassifizieren. Auch Programme, die Wähler:innen im Wahlkampf beeinflussen wollen oder Emotionserkennungssysteme sind nicht zulässig. Als Künstliche Intelligenz werden Anwendungen verstanden, die Daten in großem Umfang sammeln, auswerten und anhand von Algorithmen Muster erkennen können um daraus Entscheidungen abzuleiten oder selbstständig Ziele zu erreichen. Das beinhaltet Risiken, zum Beispiel, dass bestimmte Bewerber:innen durch eine Recruiting-Software diskriminiert werden.

Eva Angerler von der Abteilung Arbeit & Technik in der GPA sieht es „positiv, dass auf EU-Ebene eine grundsätzliche Gesetzgebung zur KI erfolgen soll: Die Verhandlungen mit den einzelnen EU-Staaten beginnen jetzt. Der Europäische Rat will bis Jahresende die endgültige Ausgestaltung des Gesetzes fixieren.“ Die KI-Verordnung enthalte vor allem Regeln für Hersteller von KI-Anwendungen, die Arbeitswelt sei nur indirekt betroffen: „Verbote und Einschränkungen bestimmter risikoreicher Systeme sowie verschiedene Benachrichtigungs- und Erklärungspflichten der Systembetreiber kommen der Arbeitswelt aber zugute.“

„KI-Anwendungen im Arbeitsalltag müssen streng reguliert werden.“

Eva Angerler

Für die Anwendung von KI am Arbeitsplatz müsse es laut Angerler noch speziellere Regeln geben: „Eine EU-Richtlinie könnte Mindeststandards, unabhängige Kontrollmechanismen sowie die Stärkung der Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer:innen schaffen. Dadurch können überbetriebliche und betriebliche Regulierung zusammenwirken.“ Die individuelle Einwilligung der Arbeitnehmer:innen könne „jedenfalls keine ausreichende Grundlage für den Einsatz solcher Systeme am Arbeitsplatz sein, denn die Machtverhältnisse zwischen Arbeitgebern und Dienstnehmern sind ungleich.“

Viele Textverarbeitungs-Programme, Redaktions-Systeme oder Logistikverfahren verfügen über die technischen Möglichkeiten im Zusammenspiel mit KI automatisierte Auswertungen über Anwesenheit, Arbeitsabläufe oder Produktivität zu erstellen. Das Arbeitsverfassungsgesetz und die Datenschutzgrundverordnung sehen auf nationaler Ebene vor, dass dies nicht ohne das Wissen der Beschäftigten und deren Vertreter:innen durchgeführt werden darf: „Auf EU-Ebene haben wir erreicht, dass diese Rechte am Arbeitsplatz durch die KI-Verordnung, die an der Produktregulierung ansetzt, nicht ausgehebelt werden dürfen.“ Auf betrieblicher Ebene habe die GPA mit der Datenschutz-Rahmenbetriebsvereinbarung ein gut funktionierendes Instrument geschaffen, das regelt, dass „anfallende Protokollierungsdaten nicht für die Auswertung des Leistungsverhaltens verwendet werden dürfen, sondern nur für die Systemsicherheit.“

Schutzmechanismen müssen weiter ausgebaut werden

Im Beschluss ist verankert, dass die betriebliche Interessenvertretung im Falle der Einführung eines KI-Systems am Arbeitsplatz involviert werden muss und dass die Arbeitnehmer:innen gesondert darüber informiert werden müssen. „Viele sind sich der Gefahren selbstlernenden Systeme nicht bewusst. Von der Leistungsauswertung hin zu automatisiert erstellten Kündigungen ist es bei verknüpfenden, selbstlernenden Algorithmen nicht mehr weit“, erklärt Angerler.

Zusätzlich bräuchte es „spezifische Regulative und dezentrale Mitbestimmungsrechte auf nationaler Ebene: Wir wollen Überwachung und Kontrollen am Arbeitsplatz verhindern und den Arbeitnehmer:innen arbeitsrechtliche Möglichkeiten geben, sich gegen derartige Mechanismen wirksam zur Wehr zu setzen.“

Kritisch sieht Angerler den „Selbstregulierungsansatz, wonach Unternehmen die Risikoeinschätzung von KI-Anwendungen selbst vornehmen können: Aus unseren Erfahrungen bei der Einschätzung von Datenschutzrisiken wissen wir, dass Unternehmen dazu tendieren, das Risiko für die Grundrechte der Betroffenen als niedrig einzuschätzen.“

„KI am Arbeitsplatz muss auf eine bessere und humanere Gestaltung der Arbeit abzielen.“

Manuel Stolz

Die Anwendungen Künstlicher Intelligenz müssen für Manuel Stolz, Sekretär in der Abteilung Europa, Konzerne und internationale Beziehungen der GPA, „immer ein Instrument sein, um gute Arbeitsbedingungen zu fördern: Menschliche Arbeit muss aufgewertet werden, nicht ausgewertet. Der Mensch muss immer im Mittelpunkt stehen.“

KI am Arbeitsplatz muss aus seiner Sicht „für die Arbeitnehmer:innen von Nutzen sein: Aus diesem Grund ist eine ergänzende Richtlinie erforderlich, um sicherzustellen, dass die Kontrolle beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz beim Mensch bleibt. Die Anwendung von KI-Systemen am Arbeitsplatz soll nur mit Zustimmung von Gewerkschaften und Belegschaftsvertretungen umgesetzt werden können, vor allem wenn es Berührungspunkte zur Gesundheit oder den Arbeitsbedingungen der Beschäftigten gibt. Die Rechte und der Schutz der Arbeitnehmer:innen muss jederzeit gewährleistet sein.“

KI-Anwendungen würden laut Angerler „am besten mit dem ´Bottom-Up Ansatz´, also unter breiter Miteinbeziehung der Betroffenen funktionieren: Die Regelungen müssen mit den Beteiligten selbst ausgestaltet werden, dann ist die nötige Unterstützung da.“ Wichtig sei, menschliche Kontrolle und möglichst hohe Transparenz einzubauen: „KI-Anwendungen müssen verstanden, ihre Funktionsweisen erlernt werden.“ Dazu brauche es eine Reihe von Aus- und Weiterbildungen für Beschäftigte und Belegschaftsvertreter:innen.

Als nächsten Schritt wollen die EU-Parlamentarier Regeln für Chat-GPT verhandeln, für Angerler eine „nützliche Dynamik: Alle sehen, dass es hier Regulierung braucht. Für unsere Demokratie ist es gefährlich, wenn die Menschen nicht unterscheiden können, ob Fotos oder Informationen real sind oder von einer Künstlichen Intelligenz generiert wurden.“ Auch eine eigene EU-Behörde, an die Bürger:innen Beschwerden über KI-Systeme einreichen können, werde diskutiert.

Beschäftigte und Betriebsräte, die aktuell Probleme mit der Anwendung von KI im Unternehmen haben, können sich an die Gewerkschaft GPA wenden. Die Abteilung Arbeit und Technik in der GPA stellt Datenschutz-Checklisten und Musterbetriebsvereinbarungen zur Verfügung. Auch Seminare zur Einschätzung von KI-Anwendungen für Betriebsrät:innen werden angeboten.

„Agiles Arbeiten“ steht in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung. „Agilität“ soll die Entwicklung von Neuem und Anpassungsfähigkeit bei komplexen Herausforderungen ermöglichen. Einem Modebegriff auf der Spur.

Agile Methoden für Team- und Projektarbeit sind in der Software-Branche entstanden und haben sich auch in anderen Bereichen bewährt, insbesondere um Innovationen hervorzubringen und kreative Prozesse anzuregen. „Agilität“ wird aber immer öfter auch als Organisationsform für das gesamte Unternehmen eingeführt.

Was steckt hinter dem Hype? Warum schwören so viele UnternehmensberaterInnen auf das Zauberwort „Agilität“? Worin besteht das Erfolgsrezept und welche Auswirkungen hat das auf die Beschäftigten?

Hintergrund und Erfolgsrezept

Hintergrund für die Entstehung des Trends zu Agilität ist das Manifest für Agile Softwareentwicklung, das 2001 von SoftwareentwicklerInnen in Utah veröffentlicht wurde, um die „agilen Werte“ zu proklammieren:

• Individuen und Interaktionen zählen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Die „agilen Werte“ sind mittlerweile von der Software-Welt auf die gesamte Unternehmenswelt übertragen worden. Kennzeichnend für Unternehmen, die mit Agilität erfolgreich sind, ist ein hoher Grad an Selbstorganisation der Beschäftigten und Dezentralisierung von Entscheidungen.

Im Kern geht es beim agilen Vorgehen um folgende drei Prinzipien, die auf den ersten Blick banal klingen:

• Klare gemeinsame Ziele definieren: das bedeutet, dass auf der Ebene des Teams, bzw. des Unternehmens allen Beteiligten klar sein muss, was das Ziel sein soll.
• Wahrnehmen dessen, was ist, statt klammern an vordefinierten Plänen (das bedeutet gut abgestimmtes gemeinsames Vorgehen)
• Vertrauen in den Willen und die Fähigkeiten der Beschäftigten, sinnvoll wirksam zu sein.

Erfahrungen mit Zielvereinbarungen und indirekter Steuerung

Dass weitgehend autonom arbeitende Teams sehr erfolgreich sein können, ist nicht neu. Das kennen wir aus der Diskussion rund um Zielvereinbarungen und „indirekte Steuerung“. Wir kennen auch die Probleme dabei: Gruppendruck, der durch Wettbewerbsstrukturen gezielt genutzt wird, hohe Zielvorgaben und knappe Personalbemessung, die dazu führen, dass man immer hinten nach ist, und immer umfassendere Leistungs- und Verhaltenskontrollen, ermöglicht durch die digitalen Technologien. Dass es dadurch häufig zu erhöhtem Leistungsdruck und längeren Arbeitszeiten kommt, zeigt eine neue GPA-djp-Broschüre auf.

Diese Entwicklungen haben unsere Hoffnungen auf „Humanisierung der Arbeit“ durch Selbstorganisation der Teams weitgehend enttäuscht. Was ist also beim Agilitätsansatz anders, sodass Chancen auf „gute Arbeit“ für die Beschäftigten realistisch werden?

Neu ist bei der Agilität der Grad der Verbindlichkeit und ein grundlegend anderes Führungsverständnis.

Agile Methoden

Scrum, das am weitesten verbreitete agile Vorgehensmodell, ist eine zertifizierte Methode und umfasst konkrete Regeln und Strukturen.

Charakteristisch ist dabei, dass sogenannte „Zielbandbreiten“ oder „Zielfelder“ definiert werden, und man sich schrittweise an ein bestmögliches Ergebnis annähert, und zwar durch relativ kurze Umsetzungsschritte, den „Sprints“ und regelmäßigen Feedbackzyklen, die der Zielanpassung und Abstimmung dienen.

Die Entscheidungsmacht ist nicht an fixe Personen gebunden, sondern Entscheidungen werden flexibel von den Rollen und Teams übernommen. Im Scrum gibt es die Rollen Product Owner, Team und Scrum Master. Der Product-Owner nimmt die Sicht des Kunden ein und verständigt sich mit dem Entwicklungsteam über die Anforderungen. Das Team wählt diejenigen Aufgaben aus, die es im nächsten Sprint bearbeitet. Das Team organisiert sich für den gesamten Prozess vollständig selbst und muss über die entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten verfügen. Der Scrum Master als Experte für die Methode unterstützt das Team dabei, die selbst gesetzten Regeln einzuhalten und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Agile Organisationen

In agilen Organisationen gibt es keine starre Hierarchie, relativ fixe Positionen aufgrund von Beförderungen existieren nicht mehr oder besitzen nur mehr in Ausnahmesituationen Bedeutung. Rollen und Strukturen werden flexibel für die jeweilige Zielerreichung geschaffen, adaptiert und aufgelöst. Holokratie und Soziokratie sind Regelwerke, die Vorgehensweisen für Zusammenarbeit, Transparenz und Entscheidungsfindung in den Teams und in der gesamten Organisation enthalten und eine Basis für eine verbindliche Ausgestaltung im Unternehmen bilden können. Im Modell der Holokratie etwa werden Spannungen als wichtig angesehen, da sie Hinweise geben, die Organisation weiterzuentwickeln, vorausgesetzt die bestehenden Spannungen werden produktiv bearbeitet und gelöst.

Neuerdings sind BetriebsrätInnen in ihren Unternehmen immer öfter mit internen Umstrukturierungen in Richtung „agile Unternehmensorganisation“ konfrontiert. Vielfach werden Teams in „Squads“ umbenannt, Bereiche/Abteilungen in „Tribes“ und fachliche Vernetzungen in „Guilds“. Diese Bezeichnungen stammen aus dem agilen Organisationsmodell, das der schwedische Musikanbieter Spotify entwickelt hat. Der Erfolg des 2006 gegründeten Streamingdienstes Spotify, der heute 4 Milliaden Umsatz macht und 3000 Beschäftigte hat, wird mit der agilen Organisationsform in Verbindung gebracht, was dazu geführt hat, dass sich viele Großkonzerne das Modell Spotify zum Vorbild nehmen.

Oftmals bleibt es bei diesen Nachahmern bei den Überschriften und Agilität – so das Urteil von BetriebsrätInnen – ist nur ein Aufhänger für klassische Rationalisierung und Flexibilisierung. In anderen Unternehmen sind agile Projektmethoden nur für bestimmte Bereiche (z.B. Softwareentwicklung) im Einsatz, die Schnittstellen zu den „alten“ Unternehmensteilen sind oft unklar. Aber es gibt auch Beispiele, wo Agilität als Organisationsform für das gesamte Unternehmen bottom up unter breiter Beteiligung der ArbeitnehmerInnen und des Betriebsrates eingeführt worden ist. In diesen Fällen attestieren auch BetriebsrätInnen eine positive Entwicklung für die Beschäftigten.

Schlußfolgerungen

Wie diese Erfahrungen zeigen, ist es nicht möglich, ein allgemeines Urteil abzugeben. Ob Agilität etwas Gutes für die ArbeitnehmerInnen ist oder nicht, hängt von der Art der Umsetzung ab. Entscheidend dabei ist, ob es Verbindlichkeit in Bezug auf die Regeln und Strukturen des neuen Modells gibt und ob es zu einer wirklichen Kulturveränderung bei der Führung kommt. Werden agile Strukturen ohne diese Voraussetzungen eingeführt, besteht die Gefahr, dass durch „hierarchisches Hineinregieren“ die neuen Strukturen von den Teams nicht mehr ernst genommen werden und sich überholen.

Klar ist allerdings, dass das Thema sehr wichtig ist, denn es kann grundlegende Auswirkungen auf das betriebliche Gefüge haben. Eingriffe in Beschäftigungsverhältnisse, Änderungen bei Einstufung/Entlohnung, bei Zielvereinbarungen und Arbeitszeit können damit verbunden sein.

Die agilen Prinzipien kommen durchaus einer „Humanisierung der Arbeit“ entgegen. Bei agilen Methoden wird auf teamorientiertes und selbstorganisiertes Arbeiten der Beschäftigten gesetzt, was die Partizipationschancen für die ArbeitnehmerInnen erhöht. Belastungssituationen durch Arbeitsintensivierung und das Gefühl der dauernden Kontrolle sind jedoch nicht auszuschließen, sondern können sich sogar verschärfen. Charakteristisch für „gute agile Projektarbeit“ ist allerdings das Prinzip des nachhaltigen Tempos und regelmäßige Überstunden gelten als inakzeptabel. Das Projekt diGAP setzt sich das sich mit der Frage auseinander, wie aus agiler Arbeit gute Arbeit werden kann und erarbeitet dazu konkrete Modelle für Unternehmen sowie Konzepte für agile Führungskräfteentwicklung.

Die Entwicklung „guter Agilität“ braucht viel Zeit für eine vertrauensbildende Vorphase, um den nötigen Kulturwandel aufzubauen. Dazu gehört auch, sich als Betriebsrat selbst mit „agilen Arbeitsweisen“ auseinanderzusetzen, z.B. in Betriebsratssitzungen, denn um Agilität mitbestimmen zu können, muss man es selber können. Soll Agilität ernsthaft und nachhaltig eingeführt werden, ist sie mit der Entwicklung eines partizipativen Systems verbunden, das verbindliche dezentrale Entscheidungsstrukturen umfasst. Rollen und Ziele müssen klar und verbindlich sein und Schnittstellen zwischen agilen und hierarchischen Bereichen müssen definiert werden. Regeln müssen für alle gelten. Ein klares Bekenntnis der Führung ist ebenso nötig wie konkrete Vereinbarungen zu den Rahmenbedingungen des Veränderungsprozesses, die sicherstellen, dass die persönliche Entwicklung der ArbeitnehmerInnen im Mittelpunkt steht.

Wird das vernachlässigt, bleibt Agilität eine Managementmode.

Alle sind sich einig, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt von Grund auf verändert. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter diesem Modebegriff?

Damals und heute: Wie neu ist Digitalisierung?

Digitalisierung ist nicht neu. Seit der Einführung von Elektronenrechnern wurden mehr und mehr Wirtschafts-, Arbeits- und Lebensbereiche davon erfasst. Dennoch boomt das Thema seit einiger Zeit. Publikationen, Dokumentationen, politische Programme usw., die sich mit wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Trends oder Zukunftsszenarien beschäftigen, kommen kaum mehr ohne Begriffe wie „digitaler Wandel“, „Industrie 4.0“ (4.0 gibt es mittlerweile für fast jeden Wirtschaftsbereich und auch für die Arbeitswelt), „digitale Agenda“ oder ähnliche Schlagworte aus. Dafür gibt es mehrere Gründe, von denen ein wichtiger sicherlich der Stand der technischen Entwicklung ist. Jetzt werden erstmalig Szenarien, wie sie schon in dem Roman „Schöne neue Welt“ („Brave new world“ von Aldous Huxley, erschienen 1932) visionär aufgezeigt wurden, möglich. Teilweise sogar Realität, weil Digitalisierungsprojekte vor allem erschwinglich(er) geworden sind.

Digitalisierung ist ein schon lange andauernder technischer Prozess, der seit Einführung der ersten großen Rechenmaschinen in Rechenzentren in den 50er und 60er Jahren des 20. Jahrhunderts voranschreitet. Neu muten allerdings die Breite der möglichen Anwendungen, die Geschwindigkeit der Verbreitung und der damit einhergehenden Veränderungen an. Weil Technik eben nie für sich alleine steht, spricht man auch von einem „sozio-technischen Phänomen“. Mit dem Technikeinsatz sind immer auch Veränderungen in Struktur- und Ablauforganisation verbunden.

Das war auch schon damals nicht neu, sondern kann als Fortsetzung eines roten Fadens durch die Jahrhunderte der Geschichte der neuzeitlichen Arbeitswelt verstanden werden: Mitte des 19. Jahrhunderts, als die ersten Arbeitszeit-Gesetzgebungen auf den Weg gebracht worden sind, hat eine Erfindung das Leben von Grunde auf umgekrempelt: die Telegrafie (damals noch analog). Im zweiten Anlauf gelang es 1866, ein funktionsfähiges Transatlantik-Kabel zu verlegen. In den folgenden Jahren wurde die Welt vernetzt und dadurch auf den Kopf gestellt. Informationen, die zuvor Tage oder Wochen unterwegs waren, konnten innerhalb kürzester Zeit Tausende von Kilometern überbrücken. Das hat nicht nur die Informationsverbreitung radikal verändert, sondern auch den Handel globalisiert. Was gerne als „viktorianisches Internet“ bezeichnet wird, hat in der Welt von damals, und damit selbstverständlich auch in der Arbeitswelt von damals, keinen Stein auf dem anderen belassen. Das Telefon hat diese Entwicklung wenig später dann weiter beschleunigt. Dieser kleine Rückblick macht uns deutlich, dass ArbeitnehmerInnen schon mehrfach in der Geschichte mit Problemstellungen, die mit den heutigen vergleichbar sind, konfrontiert waren und dafür Lösungsansätze gefunden haben. Das kann uns ein wenig die Sorge und das Gefühl der Ohnmacht nehmen, das viele im Zusammenhang mit den gegenwärtigen Entwicklungen beschleicht.

Digitalisierung in der Praxis

Digitalisierung ist ein Begriff, der derzeit einem medialen Hype unterliegt, jede/r spricht darüber. Kurz soll hier eine Definition dargestellt werden: „Digital“ steht für die Reduzierung von Informationen auf „0“ und „1“, auf „trifft nicht zu“ oder „trifft zu“. Der Begriff selbst ist an das englische Vokabel für Finger („digit“) angelehnt und daran mit dem Finger zu zählen – entweder ist der Finger oben („1“) oder eben nicht („0“). „Digitalisieren“ steht im engeren Sinn (und im englischen Sprachgebrauch nach wie vor) für die Umwandlung herkömmlicher, „analoger“ Information in digitale. Das ist die Voraussetzung für die maschinelle Verarbeitung von Daten und Informationen.

Im weiteren Sinn steht „Digitalisieren“ deshalb für Veränderungen, bei denen Computer(-programme) und Roboter zum Einsatz kommen. In der Spielart von „Industrie 4.0“ bedeutet Digitalisierung, dass Menschen aus der Steuerung von Maschinen und Prozessen weitgehend oder sogar bis zur Gänze ausgeschaltet werden. Die technische Realisierung der Digitalisierung, mit der wir heute konfrontiert sind, findet ihren Ausdruck im „Internet of Things (IoT)“. Darunter versteht man die Vernetzung tendenziell aller Geräte sowie deren Ausstattung mit Sensoren und „lokaler Intelligenz“ (Rechenkapazität). Daraus ergibt sich, dass viele Geräte vom Kühlschrank bis zur elektrischen Zahnbürste, vom selbstfahrenden Auto bis zur Fertigungsstraße, von den Börsencomputern bis zum Bürostuhl, von Algorithmen gesteuert, „selbst“ agieren und miteinander interagieren, Entscheidungen treffen und Handlungen setzen können. Der digitale Wandel zeichnet sich durch seine breite gesellschaftlich-technische Entwicklung mit hoher Dynamik aus.

Von der Digitalisierung werden nahezu alle Lebensbereiche erfasst. Beispiele dafür sind die Arbeitswelt mit Produktion und Dienstleistung, Konsum und Freizeit, aber auch Mobilität, Gesundheit und Pflege, Fragen der Sicherheit, Bildung und Wissenschaft. Aber auch politische Prozesse verändern sich durch bessere Informations- und Beteiligungsmöglichkeiten. Ebenso betroffen sind Kulturproduktion und nicht zuletzt militärische Entwicklungen. Digitalisierung ist mit Datengenerierung eng verbunden. Speicher- und Auswertungsmöglichkeiten werden in immer größerem Ausmaß eröffnet. Dies führt dazu, dass Quantifizierung und Messung – unter angeblichen Effizienz- und Normalisierungsgesichtspunkten – als wichtige Paradigma etabliert werden.

Wirtschaftlich betrachtet können durch Digitalisierung meist Effizienzgewinne und vielfach ganz neue Produkte bzw. Dienstleistungen realisiert werden. Andererseits sind aber auch die Zuspitzung bestehender Probleme wie Machtungleichgewichte oder Intransparenz zu beobachten. Positiv wirken sich verbesserte Chancen für breite Beteiligung aus, die durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht werden. Wesentliche Voraussetzungen für eine positive Gestaltung des digitalen Wandels sind Investitionen in Bildung und Qualifizierung, eine „digitale Aufklärung“, eine Forschungsförderung, die sich neben den mathematisch-naturwissenschaftlichen Fächern auch speziell der Sozial- und Geisteswissenschaften annimmt sowie ein gesellschaftliches Klima von Offenheit, Partizipation und Diversität.

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt

Zunächst gibt es eine indirekte Auswirkung: Durch die Durchdringung des Privatlebens mit den verschiedensten digitalen Entwicklungen entsteht ein Gewöhnungseffekt, der die Einstellung von ArbeitnehmerInnen zu den betrieblichen Effekten der Digitalisierung entscheidend beeinflusst. Viele Auswirkungen in der Arbeitswelt werden dadurch als normal oder sogar auch als Belohnung (z.B. Privatnutzung von betrieblichen Smartphones, Einsatz von „social networks“ im Betrieb) empfunden. Gefahren oder Falltüren werden kaum mehr als solche wahrgenommen. Einige der direkten Auswirkungen, die mit Risiken, aber auch mit Chancen verbunden sein können, sind:

• Wesentlich gesteigerte Ersetzbarkeit der Einzelnen: diese entsteht durch die notwendige Standardisierung von Abläufen (und den zugrundeliegenden Daten) und durch Software gesteuerte automatische Entscheidungen, die bisher von (nach-)denkenden Menschen getroffen wurden. Durch die damit verbundenen Rationalisierungseffekte kann es zum Wegfall von Arbeitsplätzen kommen, und zur Umwandlung qualitativ hochwertiger Arbeit in standardisierte Arbeitsabläufe, die auch weniger gut Ausgebildete billiger leisten können.
• Andererseits entstehen durch die Digitalisierung viele neue Berufsbilder und damit auch Arbeitsplätze. Die Frage ist nur, in welcher rechtlichen Form diese Arbeitsplätze entstehen, denn es gibt auch immer wieder neue Arten von Beschäftigung. Unternehmerrisiko wird zu den ArbeitnehmerInnen hin verschoben, die Gefahr der Prekarisierung ist hoch (z. B. Crowdworking, Start-ups usw.).
• Zunehmende Entgrenzung von Beruf und Privatleben: Früher waren die Produktionsmittel statisch, schwer, teuer und ausschließlich unter der Verfügungsgewalt der UnternehmerInnen. Heute bringen MitarbeiterInnen ihre Arbeitsgeräte mitunter selbst mit, entweder freiwillig oder sie werden dazu angehalten. Zugang zu Informationen und Daten ist oft kein technisches oder wirtschaftliches (der notwendige Kapitaleinsatz ist sinkend), sondern ausschließlich ein organisatorisches Problem. Damit wird es aber gestaltbar und eine Frage von Aushandlung und Machtverhältnissen.
• Informationen werden in digitaler Form und nicht mehr wie früher materiell gespeichert und weitergegeben (z. B. Brief -> email, Buch -> ebook….), dadurch ist mehr räumliche Flexibilität, schnellere Verbreitung sowie allgemeinere Zugänglichkeit möglich. Das kann Vorteile für ArbeitnehmerInnen bringen, kann aber auch von ArbeitgeberInnen zum Nachteil der ArbeitnehmerInnen ausgenutzt werden.
• Veränderung der Arbeitsbedingungen (theoretisch 24/7) – Teleworking, Desk sharing – steigender Arbeitsdruck (on-demand-Gesellschaft) – höhere Geschwindigkeit – Erleichterung der Arbeit durch Reduktion von Routinetätigkeiten – mehr Kontrollmöglichkeiten – Arbeiten in virtuellen Teams – weniger persönlicher Kontakt
• Die Einschränkung von Mitbestimmungsrechten durch neue Arbeitsformen (crowd) und Internationalisierung (Off-shoring bzw. Auslandsverlagerung wegen günstigerer Rahmenbedingungen, Near-shoring bzw. Nahverlagerung, etwa in osteuropäische Länder): Zwei Probleme sind in diesem Zusammenhang besonders zu beachten: Einerseits die schwierigere Organisationsmöglichkeit für externe Beschäftigte11, die potentiell weltweit verstreut arbeiten und andererseits der Druck durch den globalen Markt (das theoretisch globale Angebot) auf bestehende Strukturen und damit auf MitarbeiterInnen in den Unternehmen. Das bedeutet, dass dadurch auch bestehende Regelungen und Institutionen unter Druck kommen.
• Durch die riesige Menge von anfallenden und gespeicherten Daten wird die Überschaubarkeit der Systeme für die ArbeitnehmerInnen stark eingeschränkt. Die Gefahr von Datenmissbrauch, die fehlende Datensicherheit und zusätzliche Abhängigkeiten sind die Folgen. Deshalb kommt dem Datenschutz immer größere Bedeutung zu.

Mehr zum Thema Digitalisierung:

Der Text ist erstmals erschienen in der GPA-djp-Broschüre „Arbeitswelt 4.1 – Aspekte der Digitalisierung„

GPA-djp-Mitglieder können die Broschüre auf der Website der GPA-djp kostenlos herunterladen