Exzellenz durch Mitbestimmung

Unternehmensberater Richard Pircher
Foto: Nurith Wagner-Strauss

Eine „agile“ Organisationsform propagiert der Unternehmensberater Richard Pircher, weil sich dadurch Unternehmen mit ihren Mitarbeitern zur Hochform entwickeln können.

Wenn die Putzfrau einer Firma sagt, es ist schlecht, dass um vier Uhr in der Früh, wenn sie putzt, im halben Haus immer noch das Licht brennt, und sie vorschlägt, dass am Abend die letzten MitarbeiterInnen das Licht ausschalten, so dass das Unternehmen mehrere tausend Euro pro Monat einsparen könnte – dann ist das Leadership.

Dynamisch auf Veränderungen reagieren

Das ist ein sehr anschauliches Beispiel für „natural Leadership“, das der Unternehmensberater Richard Pircher zitiert. „Wem auch immer eine Idee kommt, und andere unterstützen sie, dann ist das Leadership.“ Voraussetzung ist: In der Organisation herrscht „Agilität“ vor. „Ein Buzzword“ im Management, auf das sich als Schlagwort viele Manager draufsetzen, erklärt Pircher im Interview mit der KOMPETENZ. „Wichtig ist, dass Sie auch wirklich verstehen, worum es dabei geht und die Optionen und Erfolgsfaktoren kennen.“ Es bedeutet, dass ein Unternehmen dynamischer wird, um schneller auf Veränderungen im Umfeld reagieren zu können.

„Wem auch immer eine Idee kommt, und andere unterstützen sie, dann ist das Leadership.“

Richard Pirchner, Unternehmensberater

Der Begriff geht zurück auf das „Agile Manifest“ (2001), das Leitlinien für Projekte in der Informationstechnologie (IT) festlegte. Demnach sollte es „mehr Interaktion zwischen den Menschen und weniger Dokumentation und Geschriebenes geben, mehr Wahrnehmen dessen, was jetzt gerade ist, und weniger Festhalten am ursprünglich definierten Ziel“, so Pircher. Damit eine Organisation, ein Unternehmen schneller reagieren kann auf ein volatiles Umfeld, auf eine immer schneller in Veränderung begriffene Umwelt. Weil die bisher gewohnt gewesene Struktur, dass Manager sagen, was zu tun ist, relativ starr ist.“

Fotos: Nurith Wagner-Strauss

Agilität ist nicht nur effizienter, sondern auch ökonomischer. „Bei klassischen, pyramidenförmigen Hierarchieebenen, wie wir sie aus fast allen Unternehmen und Institutionen kennen, verwenden ab dem mittleren Management nach oben Manager im Schnitt mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit für persönlichen Machterhalt“, so Pirchers Schätzung aufgrund praktischer Erfahrung, der in zahlreichen Seminaren und Workshops noch nie jemand widersprochen habe. Hochgerechnet ergebe das 25 Prozent der Lohnkosten für persönlichen Machterhalt, eine Art Management-Steuer, rechnet der Agilitäts-Experte vor.

„Management ist nicht unbedingt notwendig, managen schon.“

Richard Pirchner, Unternehmensberater

„Das kostet das Unternehmen relativ viel Geld und macht es starr, weil an den Machtpositionen festgehalten wird, statt mit dieser Energie etwas zur gemeinsamen Zielerreichung beizutragen.“ Managen im Sinn von Organisieren und Entscheidungen zu treffen, werde immer notwendig sein. „Aber es ist nicht notwendig Positionen zu haben, die ausschließlich managen. Management ist nicht unbedingt notwendig, managen schon.“ Überspitzt gesagt: Alles wird weggelassen, was nicht gebraucht wird.

Selbstorganisierte Einheiten

Die Alternative, die Pircher propagiert: Eine Organisation in kleineren Einheiten, die wieder in größere Einheiten zusammengefasst werden und sich im Endeffekt mit klaren Regeln selbst organisieren und zusammenarbeiten. Und das auf Augenhöhe. Nach dieser Methode würden auch Häuser gebaut. Während ein einziger Baustellenleiter etwa 20 Jahre Erfahrung mitbringe, hätten zehn davon 200 Jahre Erfahrung – „und die können bei einem agilen Bauprojekt wirksam werden“. Nach dem Motto: Exzellenz ist der Grund für Mitbestimmung.

Was Richard Pircher bestärkt, sind ein Dutzend Unternehmen, die er in Österreich, Deutschland und der Schweiz unter die Lupe genommen hat, um herauszufinden, was sie so erfolgreich machte, nachdem sie von ihrer Organisation in Pyramiden-Form abgegangen waren. „Sie wussten nur, dass sie keine traditionelle Struktur mehr wollten, und haben ihre eigenen Ansätze entwickelt.“ Manche, wie das schwedische Kreditinstitut Handelsbanken, haben schon in den 1970er Jahren mit starker Dezentralisierung begonnen.

Andere wenden das neuere Konzept der „Holacracy“ an, deren Anwendung in einer 40-seitigen „Constitution“ genau beschrieben wird. Ein Tochterunternehmen des umstrittenen US-Konzerns Amazon habe das „brutal umgesetzt“, indem die MitarbeiterInnen, die es nicht mittragen wollten, mit einem „golden handshake“ verabschiedet wurden. Es gibt andere Modelle, die die MitarbeiterInnen bei diesem Transformationsprozess sehr wohl unterstützen – der die Art der Zusammenarbeit ja stark verändert; hier gibt es Beispiele aus der Schweiz.

Kompetenzen nutzen

Die Erfahrung der Menschen wird durch agile Methoden, die auch „lean“ genannt werden, viel stärker wirksam für das Projekt. Die Kompetenzen aller Beteiligten können besser zur Geltung kommen. „Es gibt MitarbeiterInnen, die aufblühen, weil sie über kurz oder lang merken: Sie haben viel mehr Möglichkeiten, um sich zu verwirklichen; sie müssen sich nicht mehr das Wohlwollen des Chefs erarbeiten, sondern brauchen nur mehr das Wohlwollen ihrer KollegInnen, und sie können selbst mehr Verantwortung übernehmen.“

Für MitarbeiterInnen, die gerne proaktiv arbeiten, bietet ein agiler Unternehmensführungsstil mehr Gestaltungsmöglichkeit innerhalb des „purpose“, des Seinszwecks des Unternehmens oder der Abteilung. Vorausgesetzt, das gemeinsame Ziel ist allen klar. „Agilität ist ein anderer Mindset. Dadurch verändert sich die Haltung.“

Die Kehrseite der Medaille: Die KollegInnen sind die ersten, die persönliche Tiefs bemerken – dadurch wird der „Peer“-Druck, der von ArbeitskollegInnen ausgeht, stärker. Weil es hier ein Netzwerk gleichwertiger Beziehungen untereinander gibt. Die KollegInnen merken sofort, wenn jemand beim Arbeitseinsatz nachlässt – aus gesundheitlich oder persönlichen Gründen. Auch besteht die Gefahr, dass mehr Druck auf die MitarbeiterInnen ausgeübt werde, um sie auszuquetschen.

Richard Pircher ist davon überzeugt, dass eine agile Unternehmens- oder Organisationsführung in allen Branchen funktioniert – ob in einem Café, in einer Bank oder im kreativen Bereich. „Das hat mit den Inhalten nichts zu tun.“ Beispiele gebe es auch aus der Nachbarschafts- und Krankenpflege in den Niederlanden.

Zur Person:

Richard Pircher, Jahrgang 1971, ist u.a. als Unternehmensberater und Trainer tätig. Seine Schwerpunktthemen sind neue Arbeits-, Entscheidungs- und Organisationsformen, Leadership neu, Selbstführung, Strategieentwicklung, Entscheidungstechnik sowie Innovations- und Wissensmanagement. Zuletzt ist von ihm das Buch „Agilstabile Organisationen: Der Weg zum dynamischen Unternehmen und verteilten Leadership“ erschienen. Pircher lehrt auch an der Fachhochschule (FH) des Berufsförderungsinstituts (BFI) Wien sowie an der Donau-Universität Krems.

www.agilstabil.com

Scroll to top